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L’essor du modèle hybride télétravail / présentiel analysé par McKinsey

Le Covid-19 a soulevé une question fondamentale chez de nombreux employés : puis-je continuer à travailler depuis chez moi ou suis-je contraint de retourner au bureau à mesure que la vaccination progresse ?

Si aujourd’hui la crise sanitaire semble derrière nous, de nombreuses enquêtes montrent qu’un modèle hybride télétravail/présentiel devrait devenir la norme, constituant ainsi un changement structurel dans la manière d’appréhender le travail en France. Partant de cet état de fait, il est donc légitime de se demander jusqu’où ce modèle peut aller, dans quels secteurs il est le plus pertinent et selon quelles modalités. Fondée sur l’analyse de plus de 2000 tâches, 800 métiers et 9 pays, une étude réalisée par McKinsey révèle que le télétravail devrait perdurer. Plus précisément, plus de 30% de la main d’œuvre pourrait travailler trois à cinq jours par semaine en distanciel de façon aussi efficace qu’au bureau. Cela induit trois à quatre fois plus de personnes travaillant chez elles qu’avant la pandémie.

Le potentiel de télétravail est fondé sur les tâches et activités réalisées par les employés, pas sur un métier prédéfini

Le travail à distance soulève deux problématiques. D’abord au niveau de l’entreprise : comment coacher à distance ses employés de façon efficace, mais aussi comment configurer les espaces de travail afin d’optimiser leurs performances ?

Au niveau des employés, il s’agit de déterminer un équilibre domicile – travail pertinent et de se procurer l’équipement nécessaire à la production de travaux.

Il ressort qu’il existe des disparités d’efficacité pour une même activité selon qu’elle est effectuée à distance ou en présentiel, en particulier, le travail qui bénéficie d’une collaboration active, comme l’innovation, la créativité ou la résolution de problèmes opérationnels. Il faudrait par exemple, au niveau de l’onboarding, repenser considérablement l’activité pour obtenir des résultats similaires à ceux obtenus en personne. De même, l’enseignement à distance est décrié par les parents d’élèves qui soulèvent une chute considérable de sa qualité. Partant de cet état de fait, deux mesures du potentiel du travail à distance ont été conçues : le potentiel maximal, comprenant l’ensemble des activités pouvant théoriquement être effectuées en distanciel, et une limite inférieure pour le potentiel effectif du travail à distance, qui exclut les activités ayant un avantage évident à être effectuées en présentiel.

Extrait de l’étude McKinsey

En analysant le temps consacré par chaque profession à certaines activités, on constate que le potentiel de télétravail se concentre dans une poignée de secteurs. Il y a d’abord la finance et les assurances, où les trois quarts du temps de travail sont consacrés à des activités qui peuvent être effectuées en distanciel sans perte de productivité. Viennent ensuite les secteurs de la gestion, des services aux entreprises et des technologies de l’information, où plus de la moitié du temps des employés est consacrée à des activités qui pourraient également être effectuées en dehors du bureau. Ces secteurs se caractérisent par une forte proportion d’employés ayant un diplôme universitaire ou supérieur.

Extrait de l’étude McKinsey

Le potentiel de télétravail est plus élevé dans les économies avancées, comme la France

Le potentiel de travail à distance varie d’un pays à l’autre, en fonction du secteur, de la profession et de l’éventail des activités réalisées. En France, 29% de la main d’œuvre travaille à distance sans perte de productivité. En théorie, ce nombre pourrait atteindre 39%.

Extrait de l’étude McKinsey

Un modèle hybride combinant télétravail et présentiel est possible pour les activités à haut potentiel

Pour la plupart des travailleurs, certaines activités au cours d’une journée type se prêtent au travail à distance, tandis que le reste de leurs tâches nécessite une présence physique. Au sein de la main d’œuvre française, on constate que 21% des employés peuvent travailler à distance entre trois et cinq jours par semaine sans affecter leur productivité, contre 5% en Inde. En revanche, 59% de la main-d’œuvre française ne peut pas travailler plus de quelques heures à distance par semaine. Les 19% restants pourraient potentiellement le faire de façon partielle, entre un et trois jours.

La possibilité de travailler à distance dépend également de la nécessité d’utiliser des équipements spécialisés. Par exemple, un technicien en chimie ne pourrait vouer qu’un quart de son temps au travail en distanciel puisqu’une grande partie de son métier doit être effectuée dans un laboratoire abritant l’équipement dont il a besoin. Parmi les professions de santé, les médecins généralistes qui peuvent utiliser les technologies numériques pour communiquer avec les patients ont un potentiel de travail à distance beaucoup plus important que les chirurgiens et les techniciens en radiologie, qui ont besoin d’équipements et d’outils avancés pour accomplir leur travail. Ainsi, parmi l’ensemble des professionnels de santé, le potentiel effectif de travail à distance n’est que de 11 %.

Ce schéma mixte d’activités à distance et d’activités physiques de chaque profession permet d’expliquer les résultats d’une récente enquête auprès de 800 cadres d’entreprises du monde entier. Tous secteurs confondus, 38 % des répondants s’attendent à ce que leurs employés travaillent, après la pandémie, deux jours ou plus par semaine hors du bureau, contre 22 % des répondants interrogés avant la pandémie. Seuls 19 % des participants à l’enquête la plus récente ont déclaré qu’ils s’attendaient à ce que les employés travaillent trois jours ou plus en distanciel. Cela témoigne d’une volonté des dirigeants d’évoluer vers un modèle hybride, où les employés alternent entre home office et bureau pendant la semaine. À titre d’exemple, JPMorgan prévoit que, dans un futur proche, ses 60 950 employés travaillent à domicile une ou deux semaines par mois, selon le secteur d’activité.

Le travail à distance hybride a des implications importantes pour les économies urbaines

L’immobilier résidentiel n’est pas à l’abri de l’impact du travail à distance. Alors que les entreprises technologiques prévoyaient de ne plus fonctionner qu’en distanciel, le prix médian d’une location d’une chambre à San Francisco a chuté de 24,2 % par rapport à l’année dernière, tandis qu’à New York, qui comptait environ 28 000 habitants par kilomètre carré au début de 2020, 15 000 appartements locatifs étaient vides en septembre, soit le nombre le plus élevé de logements vacants jamais enregistré. À l’inverse, et cette tendance se retrouve en France, des guerres d’enchères éclatent dans les banlieues et les petites villes, car les travailleurs à distance recherchent des modes de vie moins stressants et moins coûteux, ainsi que des logements dotés d’une pièce pouvant servir de bureau ou de salle de sport – même si l’on ignore dans quelle mesure les entreprises réussiront à se développer avec des travailleurs dispersés dans des endroits éloignés.

Les télétravailleurs peuvent également modifier les habitudes de consommation. L’argent dépensé pour le transport, le déjeuner et les garde-robes adaptées au bureau pourrait être réaffecté à d’autres usages. De même, les ventes d’équipements de bureau à domicile, d’outils numériques et de matériel de connectivité améliorée ont considérablement augmenté depuis le début de la pandémie.

Il reste à savoir si le passage au distanciel et l’augmentation de la productivité qui en découle se propagent également dans les zones géographiques reculées. Des recherches de MGI aux États-Unis et en Europe ont montré une tendance à une plus grande concentration géographique du travail dans des métropoles comme Paris. Ces lieux ont attiré un grand nombre de travailleurs plus jeunes et hautement qualifiés qui sont les mieux placés pour travailler à distance.

Les organisations devront adapter leurs pratiques pour tirer parti des gains de productivité potentiels

Le travail à distance est-il bon pour la productivité ? En fin de compte, la réponse pourrait déterminer sa popularité future, surtout si l’on considère la longue période de baisse de la productivité du travail qui a précédé la pandémie. Jusqu’à présent, l’impact n’est pas très clair, et les contradictions sont nombreuses. Quelque 41 % des employés qui ont répondu à une enquête réalisée en mai ont déclaré être plus productifs en travaillant à distance qu’au bureau. Au fur et à mesure que les employés ont acquis de l’expérience pendant la pandémie, leur confiance dans leur productivité s’est accrue, le nombre de personnes affirmant avoir travaillé de manière plus productive ayant augmenté de 45 % entre avril et mai.

De même, avec neuf mois d’expérience à leur actif, les dirigeants sont plus nombreux à constater une amélioration notable de la productivité de leurs employés. Les entretiens menés avec des chefs d’entreprise à ce sujet ont suscité des opinions variées. Certains sont convaincus que le travail à distance peut se poursuivre, tandis que d’autres disent qu’ils n’y voient que peu d’avantages.

Certaines formes de télétravail sont donc susceptibles de persister longtemps après que la COVID-19 aura été vaincue. Cela nécessitera de nombreux changements, tels que des investissements dans les infrastructures numériques, la libération d’espaces de bureaux et la transformation structurelle des villes, des services de restauration, de l’immobilier commercial et du commerce de détail. Cela risque également d’accentuer les inégalités et de créer de nouveaux stress psychologiques et émotionnels chez les employés, notamment dus à l’isolement. Ainsi, pour la plupart des entreprises, faire travailler les employés en dehors du bureau nécessitera de réinventer de nombreux processus.

Repéré sur :

https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/whats-next-for-remote-work-an-analysis-of-2000-tasks-800-jobs-and-nine-countries

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