Betrokkenheid van medewerkers is een onderwerp waar veel bedrijven over spreken. De nieuwste gegevens laten zien dat veel organisaties moeite hebben om medewerkers betrokken te houden. Onverschilligheid en een gevoel van afstand kosten de wereldeconomie jaarlijks veel geld.
Voor managers en HR-professionals is inzicht in de cijfers van belang. Deze cijfers over betrokkenheid van personeel laten zien hoe en waarom werknemers moeite hebben. Door deze 21 punten te bekijken, kunnen bedrijven gerichte acties opzetten die verder gaan dan alleen extraatjes. Ze kunnen de aandacht richten op de structuur van het werk.
De volgende cijfers laten zien waar een kloof ontstaat in 2024 en daarna. Ze geven een leidraad voor het ontwerp van een betere ervaring voor werknemers.
1. De wereldwijde betrokkenheid staat op 21%
Wereldwijd zegt 21% van de werknemers betrokken te zijn bij hun werk. Dit betekent dat vier van de vijf werknemers alleen aanwezig zijn. Ze dragen niet actief bij aan de doelen van de organisatie. Deze situatie maakt betrokkenheid een kwestie van productiviteit.
2. Onbetrokkenheid kost de wereldeconomie 8,8 biljoen dollar
Het geldelijke gevolg van onbetrokken werknemers is groot. Het is een van de verborgen kosten voor bedrijven wereldwijd. Dit bedrag laat zien dat onverschilligheid van werknemers een economische uitdaging is. Het vraagt om oplossingen die verder gaan dan alleen teamgeest op lokaal niveau.
3. 62% van de werknemers is niet betrokken, waarvan 15% actief onbetrokken
Bedrijven moeten een onderscheid maken tussen de twee vormen van afstand. De 62% die passief onbetrokken is, kan worden geholpen met betere structuur en duidelijkheid. De 15% die actief onbetrokken is, werkt vaak tegen het bedrijf in. Dit vraagt om direct handelen om problemen en vertrek onder productieve teamleden te voorkomen.
4. Potentie van volledig betrokken personeel: 9,6 biljoen dollar extra voor bbp
Het oplossen van de betrokkenheidskwestie kan veel opleveren. Als het wereldwijde personeel volledig betrokken zou zijn, zou dit bijna 10 biljoen dollar toevoegen aan de economie. Voor bedrijven betekent dit dat zij concurrentievoordelen kunnen behalen. Dit is vergelijkbaar met het vinden van nieuwe technologie of het betreden van nieuwe markten. Het gaat hierbij alleen om het beter benutten van bestaande menselijke capaciteit.
5. Betrokkenheid van managers daalde van 30% naar 27%
De afname in betrokkenheid onder managers is een aandachtspunt. Managers verbinden bedrijfsdoelen met de dagelijkse werkpraktijk. Als managers overwerkt of onvoldoende gesteund zijn, heeft dit direct gevolgen voor hun teams.
6. Managers onder de 35 zagen een daling van 5 procentpunt in betrokkenheid
Jongere managers krijgen vaak snel veel verantwoordelijkheid, zonder genoeg ondersteuning of training. Deze groep kan te maken krijgen met overbelasting en een snelle afname van betrokkenheid. Bedrijven moeten investeren in begeleiding, ondersteuning van collega's en een realistische werkdruk voor nieuwe leidinggevenden.
7. Betrokkenheid van vrouwelijke managers daalde met 7 procentpunt
Deze daling is een risico voor diversiteit. Bedrijven moeten onderzoeken welke specifieke hindernissen voor vrouwen bestaan. Dit kunnen zaken zijn zoals druk rondom werk-privébalans of gebrek aan duidelijke doorgroeimogelijkheden. Deze factoren hebben een onevenredig effect op vrouwelijke managers en zorgen voor minder betrokkenheid.
8. Managers zijn verantwoordelijk voor 70% van de verschillen in team betrokkenheid
Dit cijfer bevestigt dat de manager de belangrijkste factor is voor team betrokkenheid. Investeren in coaching voor managers, het geven van duidelijke middelen en het verminderen van de administratieve taken van managers helpt het meest om de algehele betrokkenheid van het personeel te vergroten.
9. Noord-Amerika leidt met 31% betrokkenheid van personeel
De Verenigde Staten en Canada hebben wereldwijd de hoogste betrokkenheidscijfers. Toch betekent 31% dat bijna 70% van de Noord-Amerikaanse werknemers afstandelijk is. Managers moeten beseffen dat ook met hoge scores veel potentieel onbenut blijft.
10. Europa heeft de laagste betrokkenheid van personeel met 13%
In Europa is de betrokkenheid van personeel een uitdaging. Regelgeving, diverse culturen en economische druk dragen bij aan lage cijfers. Bedrijven die in bijvoorbeeld Nederland of België actief zijn, moeten werken met lokale en cultuurgevoelige aanpakken.
11. Latijns-Amerika en het Caribisch gebied evenaren Noord-Amerikaanse betrokkenheid met 31%
De scores in Latijns-Amerika laten zien dat waarden die persoonlijke relaties en een gemeenschapsgevoel benadrukken, de betrokkenheid kunnen vergroten, ook bij economische schommelingen. Deze aanpak kan leerzaam zijn voor bedrijven wereldwijd.
12. 31% betrokkenheid van personeel in de VS is het laagste in een decennium
De aanhoudende daling van betrokkenheid in de VS wijst erop dat de gangbare aanpakken niet meer werken. Managers moeten nieuwe methoden gebruiken die aansluiten bij de verwachtingen na de pandemie. Dit gaat over flexibiliteit, een doel hebben en algemeen welzijn.
13. Slechts 46% van de werknemers in de VS weet wat er van hen wordt verwacht
Duidelijkheid over de rol is een basis voor betrokkenheid. Als meer dan de helft van het personeel onduidelijkheid heeft over hun taken, daalt de productiviteit en neemt de frustratie toe. Dit is een structureel probleem dat te verhelpen is met duidelijke communicatie en proces om doelen te stellen.
14. Voltijd thuiswerkers melden de hoogste betrokkenheid met 31%
Voltijd thuiswerken leidt niet automatisch tot minder betrokkenheid. Werknemers die alleen op afstand werken, melden betrokkenheidscijfers die gelijk zijn aan de hoogste regionale gemiddelden. Dit kan betekenen dat zelfstandigheid en het missen van de dagelijkse reistijd zwaarder wegen dan mogelijke afzondering. Voorwaarde is wel dat thuiswerkende teams goede manieren hebben om contact te houden.
15. Hybride werkmodellen laten ook 31% betrokkenheid van personeel zien
Hybride modellen werken goed. Flexibiliteit in combinatie met regelmatige afspraken voor samenwerking op kantoor, zorgt voor goede omstandigheden. Het succes van hybride werk hangt af van de invulling van de kantoortijd. Deze moet gericht zijn op contact, niet op aanwezigheid.
16. 57% van voltijd thuiswerkers zoekt actief naar een baan
Hoewel betrokkenheid hoog is bij thuiswerkers, leidt dit niet altijd tot behoud. Ondanks dat ze betrokken zijn bij hun dagelijkse taken, zoekt een meerderheid van thuiswerkers naar nieuwe kansen. Dit kan wijzen op een tekort in loopbaanontwikkeling, begeleiding en langdurige verbinding met de organisatie voor thuiswerkers.
17. Slechts 36% van voltijd thuiswerkers voelt zich goed in het algemeen
Betrokkenheid gaat over werktevredenheid. Algemeen welzijn gaat over tevredenheid met het leven. Thuiswerkers hebben vaak moeite met de balans tussen werk en privéleven en met eenzaamheid. Dit leidt tot minder welzijn. Bedrijven moeten aandacht besteden aan algemeen welzijn. Betrokkenheid die leidt tot overbelasting is niet lang vol te houden.
18. 35% van Gen Z-werknemers is betrokken bij het werk
Generatie Z toont een relatief hoge betrokkenheid, vergeleken met het wereldwijde gemiddelde. Deze groep wordt gemotiveerd door een doel, overeenstemming in waarden en groeimogelijkheden. Bedrijven moeten hun missie duidelijk maken en duidelijke ontwikkelingsmogelijkheden bieden om deze betrokkenheid te behouden.
19. 72% van Gen Z wil meer bijdragen dan nodig is
Deze generatie wil graag een verschil maken en bijdragen. Managers moeten duidelijke mogelijkheden bieden voor deze extra motivatie. Dit kan via projecten, werkgroepen of maatschappelijke initiatieven. Hun inzet moet niet beperkt blijven tot strikte functiebeschrijvingen.
20. 70% van de "loyale" Gen Z-werknemers zoekt nog steeds naar nieuwe banen
Generatie Z is betrokken en loyaal, maar kijkt toch naar nieuwe banen. Hun loyaliteit is vaak gericht op persoonlijke groei en loopbaanontwikkeling, niet altijd op één werkgever. Manieren om personeel te behouden moeten rekening houden met de wens voor continue ontwikkeling en vaardigheidsverbetering binnen het huidige bedrijf.
21. Een verschil in waarden leidt ertoe dat 49% van Gen Z binnen twee jaar stopt
Overeenstemming in waarden is een factor voor het behoud van jongere werknemers. Als zij een verschil zien tussen de waarden van een bedrijf en de praktijk, zal bijna de helft snel vertrekken. Cultuur en ethiek zijn nu belangrijke onderdelen van wat een bedrijf te bieden heeft aan werknemers. Dit heeft invloed op deze cijfers over betrokkenheid van personeel.
Het Triple-R herstelmodel voor betrokkenheid
Met deze cijfers over betrokkenheid van personeel hebben bedrijven een model nodig dat verder gaat dan snelle oplossingen. Het Naboo-model richt zich op het herstellen van drie onderdelen die het dagelijkse werk koppelen aan succes van de organisatie.
De uitdaging van afstand
De meeste betrokkenheidsinitiatieven mislukken omdat ze zich richten op gevolgen (lage moraal) in plaats van oorzaken (gebrek aan duidelijkheid, falende managers, afzondering). Het Triple-R herstelmodel voor betrokkenheid richt zich op concrete behoeften die momenteel tekortschieten in het wereldwijde personeelsbestand.
R1: Duidelijkheid over rol en doel
Dit gaat over de behoefte van werknemers om hun bijdrage te begrijpen (cijfer 13). Duidelijkheid vermindert stress en richt de inspanning. Het helpt overbelasting te voorkomen.
R2: Vertrouwen en aandacht in relaties
Dit richt zich op het toerusten van managers om contacten op te bouwen (cijfer 8 en 15). Vertrouwen ontstaat door communicatie, inlevingsvermogen en het bieden van middelen. De manager verandert van toezichthouder in een begeleidende coach.
R3: Terugkerende contactmomenten
Dit gaat in tegen de afzondering die hoort bij werk op afstand en hybride werk (cijfers 16, 17, 18). Contact moet gepland en gericht zijn. Denk aan bijeenkomsten, teamuitjes en virtuele bijeenkomsten die de gezamenlijke identiteit versterken en risico’s op vertrek tegengaan.
Praktijkvoorbeeld: het Triple-R model gebruiken
Neem AlphaTech, een middelgroot softwarebedrijf in Utrecht. Het bedrijf heeft een vrijwillig personeelsverloop van 20%, voornamelijk onder hybride werknemers (passend bij het cijfer over werkzoekenden). De leiding besluit het Triple-R model te gebruiken.
1. R1 (Duidelijkheid): De directie vraagt om driemaandelijkse "Rolafstemmingsworkshops". Hierin bepalen managers en werknemers samen de drie belangrijkste doelen voor de volgende 90 dagen. Individuele resultaten worden direct gekoppeld aan de bedrijfsdoelen. Dit pakt het gebrek aan duidelijkheid direct aan.
2. R2 (Vertrouwen): AlphaTech verandert de managementtraining van administratieve taken naar meer persoonlijke coaching. Ze voeren verplichte "Aandachtsgesprekken" in. Hierin leren managers hoe ze kunnen vragen naar welzijn en ontwikkeling, niet alleen naar deadlines. Dit maakt de band tussen manager en werknemer sterker. Het lost het probleem van verschillen tussen managers op.
3. R3 (Contact): AlphaTech erkent dat hybride werknemers een hoog risico hebben om te vertrekken. Daarom plannen ze verplichte, driemaandelijkse tweedaagse bijeenkomsten. Deze zijn gericht op planning en het opbouwen van relaties. Deze ervaringen veranderen passieve betrokkenheid in actieve loyaliteit aan de organisatie.
Binnen zes maanden heeft AlphaTech, met behulp van de inzichten uit deze cijfers over betrokkenheid van personeel, het personeelsverloop met 8% verminderd. Ze zien een stijging van 15% in zelfgerapporteerde doelgerichtheid.
Het succes van betrokkenheidsinitiatieven meten
Om investeringen te verantwoorden, moeten bedrijven betrokkenheid meten met cijfers die direct gekoppeld zijn aan bedrijfsresultaten. Dit is beter dan alleen jaarlijkse enquêtes gebruiken.
Gedragsresultaten meten
Geslaagde betrokkenheid is zichtbaar in meetbare veranderingen in gedrag. Managers moeten de volgende cijfers bijhouden:
-
Verschil in behoud per manager: In plaats van algemeen personeelsverloop, meet het verschil in behoud tussen teams met hoge en lage betrokkenheid. Bedrijven met hoge betrokkenheid zouden minder verloop moeten zien. Dit bevestigt de investering in R2 (Vertrouwen in relaties).
-
Index voor extra inzet: Meet hoe vaak werknemers deelnemen aan vrijwillige activiteiten, mentorprogramma's of projecten. Hoge deelname geeft aan dat werknemers meer willen bijdragen dan hun taken eisen (zie cijfer 19).
-
Klanttevredenheid (CSAT) verband: Teams met betrokken personeel leveren betere klantervaringen. Meet of de CSAT-scores van bepaalde teams direct samenhangen met de interne betrokkenheidsscores van dat team.
-
Verzuimpercentages: Betrokken werknemers zijn vaker aanwezig. Het bijhouden van ongeplande afwezigheid geeft een direct meetbare kostenbesparing die verband houdt met een betere werknemerservaring.
Veelvoorkomende fouten bij het aanpakken van betrokkenheid van personeel
Veel initiatieven mislukken door verkeerde keuzes. Voorkom deze fouten bij het reageren op de cijfers over betrokkenheid van personeel.
Fout 1: betrokkenheid zien als een HR-taak
Betrokkenheid is een strategie voor het hele bedrijf, geen programma van één afdeling. Leidinggevenden schuiven de verantwoordelijkheid voor betrokkenheid vaak af op HR. Ze vergeten het te verankeren in beoordelingsgesprekken, bedrijfsvoering en doelen voor managers. Werkelijke verandering vraagt om eigenaarschap van de directie en integratie in alle bedrijfsonderdelen.
Fout 2: alleen richten op extraatjes en voorzieningen
Snacks en flexibele werktijden zijn prettig, maar dragen niet de kern van betrokkenheid. Betrokkenheid zit in veiligheid, duidelijkheid over de rol en een doel hebben. Bedrijven die te veel aandacht besteden aan oppervlakkige extraatjes negeren vaak de structurele problemen die de cijfers laten zien. Denk aan de kwaliteit van managers (cijfer 8) of duidelijkheid over de rol (cijfer 13).
Fout 3: vertrouwen op jaarlijkse enquêtes voor doorlopende feedback
Betrokkenheid is veranderlijk, vooral in hybride en thuiswerksituaties. Een jaarlijkse enquête levert gegevens op die al oud zijn voordat erop gehandeld kan worden. Bedrijven gebruiken vaak korte en regelmatige metingen en gesprekken om doorlopend feedback te verzamelen. Dit stelt managers in staat om op tijd in te grijpen voordat passieve onbetrokkenheid overgaat in overbelasting.
Fout 4: overbelasting van managers negeren
De afnemende betrokkenheid van managers (cijfers 5, 6, 7) laat zien dat leidinggevenden het moeilijk hebben. Overbelaste managers de opdracht geven om de betrokkenheid van hun teams te verbeteren, zonder hen ondersteuning, training of minder administratieve taken te geven, is vragen om problemen. Initiatieven voor betrokkenheid moeten beginnen met het ondersteunen van het middenkader.
Conclusie: een kantelpunt voor werk
Deze 21 cijfers over betrokkenheid van personeel maken duidelijk: de gangbare manier van werken werkt niet goed. De hoge kosten van onbetrokkenheid, de kwetsbaarheid van groepen zoals generatie Z en de rol van de onvoldoende gesteunde manager vragen om verandering.
Bedrijven die vooruit willen, zullen kiezen voor structurele veranderingen. Ze voeren modellen in die duidelijkheid vergroten, vertrouwen in relaties opbouwen en contactmomenten belangrijk maken. Door data te gebruiken voor de werknemerservaring, kunnen managers hun personeel van plichtsbesef naar inzet leiden. Zo benutten zij de kans die betrokkenheid biedt.
Veelgestelde vragen
Hoe beïnvloedt de betrokkenheid van de manager de prestaties van het team?
Managers zijn verantwoordelijk voor ongeveer 70% van de verschillen in team betrokkenheid. Als een manager onbetrokken, onvoldoende gesteund is, of geen training heeft in coachen en het geven van rolduidelijkheid, zal het team dit waarschijnlijk overnemen. Dit leidt tot minder productiviteit en meer personeelsverloop.
Waarom zijn hybride werknemers betrokken, maar toch gevoelig voor vertrek?
Hybride modellen bieden veel flexibiliteit, wat de betrokkenheid op korte termijn verhoogt. Ze brengen echter ook complexiteit met zich mee, zoals afzondering en loopbaanontwikkeling. Als bedrijven geen goede begeleiding, duidelijke loopbaanpaden en geplande fysieke contactmomenten bieden, kunnen deze betrokken werknemers vertrekken op zoek naar betere ondersteuning.
Wat is de meest effectieve manier om de lage betrokkenheid onder Europese werknemers aan te pakken?
Gezien de culturele en wettelijke verschillen, moeten aanpakken voor betrokkenheid in Europa lokaal zijn. De aandacht richten op veiligheid, zorgen voor duidelijke communicatie over taalbarrières heen en het bieden van zelfstandigheid binnen vaste werktijden werkt meestal beter dan algemene, wereldwijde programma's.
Hoe kunnen we de paradox van hoge betrokkenheid maar laag personeelsbehoud bij generatie Z aanpakken?
Generatie Z wordt gemotiveerd door een doel en groei, maar hun loyaliteit is voorwaardelijk. Het behoud van deze werknemers vraagt om constante ontwikkeling binnen het bedrijf. Bedrijven moeten interne mobiliteit, regelmatige bijscholing en vaak mogelijkheden voor bijdrage bieden. Zo kan generatie Z de gewenste loopbaanontwikkeling bereiken zonder van werkgever te hoeven wisselen.
Als onze organisatie weinig duidelijkheid heeft over rollen, waar moeten we dan beginnen?
Begin met R1 van het Triple-R model: Duidelijkheid over rol en doel. Organiseer afstemmingsworkshops waar elke werknemer duidelijk zijn drie belangrijkste doelen voor het kwartaal vastlegt. Ook hoe deze doelen bijdragen aan de overkoepelende bedrijfsdoelen. Deze eerste stap vermindert verwarring, verhoogt de individuele verantwoordelijkheid en verbetert de betrokkenheid direct.