Efficiëntie binnen organisaties staat centraal. De werkomgeving verandert. Denk aan teams op afstand, snelle technologische ontwikkelingen en andere verwachtingen van medewerkers. Oude meetmethoden, zoals de "tijd achter het bureau", zijn niet langer bruikbaar. Leidinggevenden gebruiken nu data voor beslissingen. Ze gaan verder dan intuïtie en voeren strategieën in die zorgen voor betrokkenheid en een hoge productiviteit.
Naboo werkt met teams die hun gezamenlijke output willen verbeteren. De data is duidelijk: het bereiken van hoge productiviteit komt door afstemming binnen de organisatie en tussen leidinggevenden, niet alleen door gewerkte uren. We hebben 20 belangrijke cijfers verzameld die laten zien welke factoren prestaties beïnvloeden. Werktevredenheid, coaching door leidinggevenden en flexibele werktijden zijn hierin de basis. Het begrijpen van deze cijfers helpt teams om hun productiviteit te verbeteren.
Het Naboo model voor werkplekprestaties (WPAM)
Om de cijfers in context te plaatsen, introduceren we het Naboo model voor werkplekprestaties (WPAM). Dit model deelt de factoren voor hoge productiviteit in vier onderdelen: Betrokkenheid en financieel resultaat, Leiderschap en ontwikkeling, Welzijn en behoud van medewerkers en Flexibiliteit en technologiegebruik. Elke aanpak die gericht is op hoge productiviteit moet met deze vier onderdelen rekening houden.
De volgende 20 cijfers tonen de invloed van deze factoren. Ze laten het verschil zien tussen alleen hard werken en daadwerkelijk hoge productiviteit bereiken.
1. Betrokkenheid leidt tot 14% hogere productie
Als medewerkers zich betrokken voelen bij hun werk, stijgt hun gemeten output. Een toename van 14% in productieresultaten laat een direct verband zien tussen betrokkenheid en operationele output. Voor organisaties met routine- of volumegebonden taken is het belangrijk om te kijken hoe werk is georganiseerd, erkend en gewaardeerd. Dit helpt bij het bereiken van hoge productiviteit.
Dit is van belang omdat: Het gaat niet om sneller werken, maar slimmer. Teams met veel betrokkenheid verminderen verspilling, fouten en herwerk. Dit kost anders veel arbeidscapaciteit. Leidinggevenden moeten middelen voor betrokkenheid gebruiken, zoals constante feedback en duidelijke doelen. Dit helpt om een hoge productiviteit te behouden.
2. Betrokken teams tonen 21% meer winst
Betrokkenheid en het bedrijfsresultaat hangen samen. Teams met een hoge betrokkenheid leveren consequent 21% meer winst op. Dit verband gaat verder dan alleen het afronden van taken. Het weerspiegelt meer efficiëntie in resourcebeheer, een hogere klanttevredenheid en lagere kosten voor personeelsverloop.
Toepassing in teams: Organisaties die streven naar hoge productiviteit zien betrokkenheid niet als een HR-vaardigheid, maar als een financiële indicator. Ze meten de kosten van onbetrokkenheid en de ROI van teambuilding en medewerkersonderzoeken. Ze zien dit als een investering in winstgevende groei.
3. Bedrijfsonderdelen in topkwartiel hebben 23% meer winst
Dit cijfer toont het belang van consistentie. Bedrijfsonderdelen die in de top 25% scoren op medewerkersbetrokkenheid, hebben 23% meer winst dan die in het onderste kwartiel. Dit verschil laat het effect zien van aanhoudend hoge prestaties en een goede organisatie. Dit is belangrijk voor hoge productiviteit binnen grote bedrijven.
Operationeel inzicht: Leidinggevenden in deze goed presterende eenheden richten zich minder op micromanagement. Ze creëren meer een omgeving van psychologische veiligheid en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dit helpt teams om hoge productiviteit te bereiken.
4. Onbetrokkenheid kost 438 miljard dollar wereldwijd per jaar
De financiële impact van wereldwijde onbetrokkenheid is groot, met honderden miljarden dollars per jaar. Dit omvat verloren innovatie, gemiste deadlines en verspilde inspanningen. Dit belemmert bedrijven wereldwijd om hun hoge productiviteit te bereiken.
De beperking: Veel bedrijven berekenen verloren productiviteit alleen door afwezigheid te tellen. Ze negeren de grotere last van presentisme. Dat is wanneer medewerkers fysiek aanwezig zijn, maar mentaal afwezig. Dit aanpakken vraagt om goede geestelijke gezondheidszorg en duidelijke doelen.
5. Volledig betrokken wereldwijd personeel voegt 9.6 biljoen dollar toe aan bbp
De kosten van onbetrokkenheid zijn hoog. De kansen die een wereldwijd betrokken personeelsbestand biedt, zijn nog groter. Dit komt neer op 9% van het wereldwijde bbp. Dit cijfer verlegt de focus van het beperken van verlies naar het benutten van potentieel. Het geeft aan wat hoge productiviteit wereldwijd kan betekenen.
Wie erbij betrokken is: Het bereiken van deze hoge productiviteit vraagt om afstemming van de directie tot op de werkvloer. Dit vraagt om structurele veranderingen in hoe bedrijven succes definiëren, medewerkersinput prioriteren en doorlopende ontwikkeling bevorderen.
6. Kwaliteit leidinggevende verklaart 70% van team betrokkenheid
Dit is een belangrijk cijfer voor operationele leiders. Leidinggevenden zijn de schakel voor bedrijfscultuur en strategie. Als een leidinggevende niet effectief is, onbetrokken of geen goede coachingvaardigheden heeft, wordt 70% van de team betrokkenheid negatief beïnvloed. Dit beperkt hun mogelijkheid om hoge productiviteit te bereiken.
Praktische toepassing: Organisaties die hoge productiviteit willen, moeten hun selectiecriteria voor leidinggevenden aanpassen. Ze moeten van technische expertise naar leiderschaps- en coachingvaardigheden verschuiven. En er moet continue training voor deze vaardigheden zijn.
7. Betrokkenheid leidinggevenden daalde van 30% naar 27%
Een dalende betrokkenheid van leidinggevenden is een indicator voor toekomstige prestatieproblemen. Als leidinggevenden zich overwerkt of niet gesteund voelen, neemt hun vermogen om hun teams te motiveren en te helpen af. Dit heeft direct invloed op het streven naar hoge productiviteit.
Veelvoorkomende fout: Leidinggevenden alleen als operationele middelen zien, zonder hen welzijnsmiddelen of mentorschap te bieden, kan leiden tot deze burn-out. Dit versnelt de daling van team output en voorkomt het bereiken van hoge productiviteit.
8. Coaching training verbetert prestaties leidinggevenden met 8 procentpunten (20% naar 28%)
Investeren in het ontwikkelen van zachte vaardigheden van leidinggevenden levert meetbare resultaten op. Specifieke training voor leidinggevenden in effectieve coaching- en communicatietechnieken leidt tot een toename van hun prestaties. Dit vertaalt zich direct in betere team afstemming en betere output. Dit stimuleert hoge productiviteit.
Beslissingscriteria: Kies bij trainingen voor bruikbare coaching frameworks. Niet voor abstracte leiderschapstheorie. Leidinggevenden hebben concrete tools nodig om prestatieverschillen aan te pakken en successen te vieren. Zo behouden ze een hoge productiviteit.
9. 65% van HR-leiders ziet productiviteit als cruciaal voor groei
De meeste HR-professionals erkennen dat het verbeteren van de medewerkersoutput geen bijzaak is. Het is een vereiste voor bedrijfsgroei. Deze overeenstemming zorgt ervoor dat investeringen in technologie, training en medewerkerservaring prioriteit krijgen. Dit bevordert hoge productiviteit.
Context: Deze afstemming betekent dat HR- en operationele teams nauw moeten samenwerken bij het definiëren van prestatiecijfers. Dit zorgt ervoor dat productiviteitsdoelen realistisch en meetbaar zijn. En dat ze gekoppeld zijn aan de algemene bedrijfsdoelstellingen, gericht op hoge productiviteit.
10. Actief onbetrokken medewerkers kosten 34% van hun salaris
Actief onbetrokken medewerkers presteren niet alleen minder. Ze zijn schadelijk. Ze kosten hun werkgevers ongeveer een derde van hun salaris aan meetbare verloren productiviteit en schade. Denk aan fouten, slechte sfeer en wrijving in teams. Dit cijfer belemmert de mogelijkheid van een bedrijf om hoge productiviteit te bereiken.
De afweging: Vaak is het goedkoper om te investeren in gerichte herbetrokkenheids- of overgangsprogramma's voor actief onbetrokken personeel. Dit is beter dan de verborgen kosten van hun aanwezigheid te laten oplopen. Dat vertraagt het streven naar hoge productiviteit.
11. Nieuwe medewerkers bereiken volledige efficiëntie na 8 tot 12 maanden
Het duurt lang voordat een nieuwe medewerker volledig productief is. Het kost bijna een jaar voordat iemand op hetzelfde niveau presteert als ervaren collega's. Dit cijfer moet verwachtingen temperen en de toewijzing van middelen voor introductieprogramma's bepalen. Dit is belangrijk om vanaf het begin een hoge productiviteit te stimuleren.
Voorwaarden: Realistische planning moet rekening houden met deze termijn. Organisaties moeten budgetteren voor voortdurende ondersteuning, mentorschap en regelmatige controles, ook na de eerste 90 dagen. Dit zorgt ervoor dat de nieuwe medewerker efficiënt zijn hoge productiviteit bereikt.
12. Goede introductie verbetert productiviteit nieuwe medewerkers met meer dan 70%
Integratie kost tijd (zie cijfer 11). Een gestructureerd en uitgebreid introductieprogramma verkort de weg naar goede prestaties. Een verbetering van 70% laat zien dat bewuste investering in training, culturele integratie en relatieopbouw veel oplevert. Dit versnelt de tijd tot waarde, een basis voor hoge productiviteit.
Naboo inzicht: Teams merken vaak dat het combineren van formele training met groepservaringen, zoals specifieke teambuilding uitjes, de culturele integratie versnelt. Dit is nodig voor een gezamenlijke hoge productiviteit.
13. Tevreden medewerkers zijn 13% productiever (Oxford)
Het gevoel van "tevredenheid" van een medewerker vertaalt zich direct in meetbare output. Een medewerker die zich tevreden, gesteund en gewaardeerd voelt, werkt met meer focus en energie. Dit leidt tot een toename van 13% in hun werktempo en kwaliteit. Dit bevestigt dat welzijn leidt tot hoge productiviteit.
Dit is van belang omdat: Dit cijfer weerlegt het idee dat veel stress leidt tot goede prestaties. Duurzame output van hoge kwaliteit vraagt om een basis van goede emotionele gezondheid.
14. 82% ziet tevredenheid en betrokkenheid als belangrijkste productiviteitsfactoren
Medewerkers zelf zijn duidelijk: zich goed voelen over hun werkomgeving en hun rol is de belangrijkste motor voor hun dagelijkse output. Het negeren van dit interne perspectief ten gunste van strikte controle of lange werkdagen leidt tot mindere resultaten in het streven naar hoge productiviteit.
Wie erbij betrokken is: Leidinggevenden moeten actief om feedback vragen over werktevredenheid en omgevingsfactoren. Luisteren naar het personeel over wat hun hoge productiviteit mogelijk maakt, is een stap die altijd moet gebeuren.
15. Slechts 33% van wereldwijde medewerkers ervaart welzijn als "bloeiend"
De meeste medewerkers wereldwijd presteren onder hun optimale psychologische en emotionele capaciteit. Dit lage percentage van "bloeiend" welzijn beperkt de gezamenlijke output en voorkomt dat hoge productiviteit breed wordt bereikt.
Praktische overwegingen: Welzijnsstrategieën moeten verder gaan dan oppervlakkige extra's. Ze moeten zich richten op structurele problemen zoals werkdrukverdeling, duidelijke rollen en het bevorderen van werk-privé integratie. Dit helpt bij het bereiken van hoge productiviteit.
16. Flexibele werktijden leiden tot 39% hogere productiviteit
Dit cijfer toont de voordelen van autonomie op de werkvloer. Medewerkers hun werkschema laten beheren rond hun persoonlijke energiecycli en levensbehoeften, leidt tot een toename van 39% in output. Dit is een belangrijke factor voor hoge productiviteit.
Toepassing: Organisaties die dit resultaat behalen, passen resultaatgericht prestatiemanagement toe. De focus ligt volledig op de resultaten, niet op wanneer het werk is afgerond. Dit ondersteunt het streven naar hoge productiviteit.
17. Locatie flexibiliteit draagt bij aan 8% hogere productiviteit
De mogelijkheid om een geschikte werkplek te kiezen, thuis, op kantoor of elders, verbetert de focus en vermindert reisstress. Dit leidt tot een constante toename van 8% in output. Hoewel minder groot dan flexibele werktijden, is deze constante winst belangrijk voor langetermijnresultaten en het bereiken van hoge productiviteit.
Afwegingen: Locatie flexibiliteit is goed voor individuele output. Maar het vraagt ook om investeringen in samenwerkingstechnologie en bewuste persoonlijke ontmoetingen. Dit is nodig om de teamcohesie te behouden die essentieel is voor hoge productiviteit.
18. Terugkeer naar kantoor verhoogt quiet quitting met 19% en vermindert intentie tot blijven met 10%
Medewerkers dwingen terug naar een vaste locatie zonder een duidelijke, resultaatgerichte reden, werkt vaak averechts. Verplichte terugkeer vermindert loyaliteit en betrokkenheid. Dit leidt tot passieve onbetrokkenheid ("quiet quitting") en verhoogt het personeelsverloop. Dit werkt elke poging tot hoge productiviteit tegen.
Operationeel inzicht: Aanwezigheidsbeleid op de werkplek moet worden onderbouwd door duidelijke samenwerkingsbehoeften. Als het beleid de output of cultuur niet verbetert, zal het waarschijnlijk de basis voor hoge productiviteit aantasten.
19. Thuiswerkers bereiken 6% hogere productiviteit door minder afleiding
Een voordeel van thuiswerken is minder spontane, tijdrovende afleidingen op kantoor. Deze toename van 6% laat zien dat gerichte, ononderbroken werktijd belangrijk is. Veel medewerkers vinden deze focus makkelijker thuis, wat hun hoge productiviteit bevordert.
Beperking: Deze winst hangt af van een toegewijde, professionele werkplek thuis. Als thuiswerkers constant worden afgeleid, verdwijnt deze productiviteitsboost. Dit voorkomt het bereiken van hoge productiviteit.
20. Productiviteitsgerichte teams zien 11% hogere productiviteit bij hybride en kantoorpersoneel
Uiteindelijk geldt dat cultuur en focus belangrijker zijn dan locatie. Teams die bewust productiviteit meten en bespreken, onafhankelijk van locatie, zien een toename van 11% in output bij zowel hybride als volledig kantoorpersoneel. Een gedeelde productiviteitscultuur creëren is de laatste stap naar duurzame hoge productiviteit.
Toepassing: Dit vraagt van leidinggevenden om op basis van doelen en resultaten te sturen. Er moet een mentaliteit zijn waarin efficiëntie en kwalitatieve resultaten niet onderhandelbaar zijn, ongeacht de fysieke omgeving.
Misvattingen bij het streven naar hoge productiviteit vermijden
Leidinggevenden maken vaak fouten bij het interpreteren van productiviteitsdata. Dit saboteert hun pogingen om hoge productiviteit te bereiken. Deze fouten komen meestal door het toeschrijven van succes of falen aan de verkeerde factoren.
De valkuil: activiteit versus resultaat
De meest schadelijke fout is activiteit verwarren met prestatie. Veel leidinggevenden meten input (gewerkte uren, aantal vergaderingen, verstuurde e-mails) in plaats van output (afgeronde projecten, gegenereerde omzet, verminderd aantal defecten). Hoge activiteit wijst vaak op inefficiëntie, drukte of stress, in plaats van ware inspanning richting hoge productiviteit.
De leidinggevende-factor negeren
Een veelvoorkomende fout is het nalaten te investeren in de ontwikkeling van leidinggevenden. Terwijl tegelijkertijd een hogere team output wordt geëist. Zoals de data laat zien, verklaart de kwaliteit van de leidinggevende 70% van het verschil in betrokkenheid. Investeren in 10 leidinggevenden die 100 mensen aansturen, levert meer op dan X bedrag investeren in 100 individuele productiviteitstools. Leidinggevenden moeten vaardige coaches zijn om de productiviteit van het team te bevorderen.
De misstap van de verplichte terugkeer naar kantoor
Werknemers dwingen terug naar kantoor als een standaardstrategie om vermeende productiviteitsproblemen op te lossen is een fundamenteel verkeerd gebruik van data. Dit ondanks data die aantoont dat het quiet quitting verhoogt en retentie vermindert. Een beleid is alleen effectief als het aantoonbaar de resultaten of noodzakelijke samenwerking verbetert. Blinde voorschriften ondermijnen vertrouwen. Vertrouwen is de basis voor hoge productiviteit.
De vier pijlers van Naboo productiviteitsafstemming (WPAM)
Om de inzichten van deze 20 cijfers goed te integreren en te zorgen dat uw organisatie is gestructureerd voor hoge productiviteit, kunnen teams het Naboo model voor werkplekprestaties (WPAM) gebruiken. Dit model dient als diagnose- en planningstool.
Pijler 1: Waardemetrieken definiëren (DVM)
Deze pijler richt zich op het verschuiven van meting van input (tijd) naar output (impact). Organisaties moeten definiëren wat succes inhoudt voor elke rol. Hierbij gebruikt u cijfers over winstgevendheid en betrokkenheid.
- Focus: Doelen, sleutelresultaten en winstgevendheidsratio's.
- Vraag: Meten we wat er echt toe doet, of alleen wat gemakkelijk te tellen is?
Pijler 2: Ondersteuning leidinggevenden (ME)
Deze pijler zorgt ervoor dat leidinggevenden de vaardigheden, middelen en mentale capaciteit hebben om hun teams effectief te coachen. Het pakt direct de 70% variatie aan die door managementkwaliteit wordt veroorzaakt.
- Focus: Coaching training, welzijnscontroles voor leidinggevenden en leiderschapsretraites.
- Vraag: Ontwikkelen we coaches, of promoten we alleen technische experts?
Pijler 3: Organisatiecultuur (CI)
Deze pijler pakt de basisbehoeften aan voor flexibiliteit, welzijn en sociale verbinding. Het erkent dat productiviteitsstress en lage welzijnspercentages hoge productiviteit blokkeren.
- Focus: Flexibele werkroosters, middelen voor geestelijke gezondheid en gestructureerde fysieke samenwerkingsmomenten.
- Vraag: Ondersteunt onze omgeving het vermogen van medewerkers om diep te focussen en goed te presteren?
Pijler 4: Introductie en technologieontwikkeling (OTA)
Deze pijler optimaliseert het traject voor nieuwe medewerkers om snel volledig efficiënt te worden (8-12 maanden). En zorgt ervoor dat bestaande medewerkers geavanceerde tools gebruiken, zoals geavanceerde analyses en GenAI. Dit maximaliseert hun output en zorgt voor snelle hoge productiviteit.
- Focus: Gestructureerde introductie van 90 dagen, technologietraining en platforms voor personeelsanalyses.
- Vraag: Benutten we de 70% productiviteitswinst die beschikbaar is door goede introductie en technologische middelen?
Scenario: Het WPAM-model toepassen
Een middelgroot softwarebedrijf, "InnovateCo", gevestigd in bijvoorbeeld Utrecht, kampt met een hoog personeelsverloop (15%) en stagnerende ontwikkelcycli. De CEO gaat ervan uit dat werken op afstand het probleem is, maar de data suggereren iets anders.
1. DVM Toegepast: InnovateCo stapt over van het meten van "geschreven coderegels" (input) naar "succesvolle feature-implementaties per engineer" (output). Ze zien in dat hun definitie van hoge productiviteit niet klopte.
2. ME Toegepast: Ze starten een verplicht 12 weken durend "Manager als Coach" programma. Dit pakt de lage score op leidinggevendenbetrokkenheid uit interne enquêtes aan. Dit verbeterde de prestaties van leidinggevenden door het belangrijkste knelpunt aan te pakken.
3. CI Toegepast: In plaats van een verplichte terugkeer naar kantoor formaliseren ze flexibele werktijden. Ze organiseren één verplichte, gezamenlijke offsite bijeenkomst per kwartaal. Dit pakt relatieproblemen aan, verbetert het welzijn en vermindert productiviteitsstress.
4. OTA Toegepast: Ze vernieuwen hun introductieprogramma. De eerste maand richt zich sterk op teamcultuur. En ze implementeren een nieuw analyseplatform om de tijd tot waarde voor nieuwe medewerkers te volgen. Zes maanden later daalt het personeelsverloop naar 8%. De implementatiecycli versnellen met 18%. Dit leidt tot een hoge productiviteit die ze nog niet eerder zagen.
Productiviteitsmeting toepassen
Het meten van prestaties is belangrijk, maar moet ethisch en effectief gebeuren. Het doel van productiviteitsmeting is inzicht voor verbetering, niet munitie voor controle. Om de weg naar hoge productiviteit te meten, richt u zich op resultaatmetingen die voor alle betrokkenen duidelijk zijn.
Betrokkenheid en welzijn meten
Omdat betrokkenheid en tevredenheid belangrijke drijfveren zijn voor hoge productiviteit (tot 21% hogere winst), moeten deze meetbaar zijn:
- Pulse enquêtes: Frequente, korte checks (bijv. wekelijks) over werkdruk, middelen en verbinding.
- eNPS (Employee Net Promoter Score): Meet loyaliteit en bereidheid om de organisatie aan te bevelen.
- Welzijnsindex: Meet direct het percentage medewerkers dat zich goed voelt (momenteel slechts 33% wereldwijd).
Effectiviteit van leidinggevenden meten
Als de kwaliteit van de leidinggevende 70% van de teamprestaties beïnvloedt, moeten meetgegevens de invloed van het management volgen:
- Skip-level feedback: Anonieme feedback van medewerkers aan de leidinggevende van hun manager over ondersteuning, duidelijkheid en coachingkwaliteit.
- Retentiepercentage per leidinggevende: Het personeelsverloop binnen specifieke teams volgen. Dit identificeert knelpunten bij leidinggevenden die hoge productiviteit belemmeren.
Workflow efficiëntie en ROI van flexibiliteit meten
Om de winst van flexibiliteit (tot 39% boost) en thuiswerken (6% boost) te kwantificeren:
- Doorlooptijd: De tijd van start project tot voltooiing. Een verkorte doorlooptijd toont verbeterde hoge productiviteit aan.
- Kwaliteitsmetrieken: Foutpercentages, bugdichtheid of aantal klantklachten. Hoge betrokkenheid resulteert in minder fouten, een andere indicator van hoge productiviteit.
Veelgestelde vragen
Wat is de grootste verborgen kostenpost van lage productiviteit?
De grootste verborgen kostenpost is niet het verlies door afwezige medewerkers. Het is de financiële last door actief onbetrokken medewerkers. Zij kosten hun bedrijf ongeveer 34% van hun jaarsalaris aan verloren tijd, fouten en een negatieve invloed op het team. Dit belemmert het bereiken van hoge productiviteit aanzienlijk.
Hoe belangrijk is de kwaliteit van de leidinggevende voor team output?
De kwaliteit van de leidinggevende is cruciaal. Onderzoek toont aan dat management 70% van het verschil in team betrokkenheid verklaart. Dit betekent dat de vaardigheden, ondersteuning en communicatiestijl van een teamleider de meest invloedrijke factor zijn. Dit bepaalt of een team hoge productiviteit kan bereiken.
Verhoogt flexibiliteit echt de output, of verbetert het alleen de sfeer?
Flexibiliteit levert beide op. Alleen al flexibele werktijden zijn gekoppeld aan een bewezen toename van 39% in meetbare productiviteit. Dit bewijst dat het medewerkers de mogelijkheid geven om hun werktijden te optimaliseren rond hun eigen energiecycli, direct leidt tot hoge productiviteit.
Wat is het belangrijkste risico van verplichte terugkeer naar kantoor?
Het belangrijkste risico is verlies van vertrouwen en talent. Verplichte terugkeer naar kantoor zonder een duidelijk samenwerkingsdoel verhoogt vaak niet de productiviteit. Het verhoogt wel quiet quitting met 19% en verlaagt de intentie om te blijven met 10%. Dit ondermijnt directe langetermijninspanningen voor hoge productiviteit.
Wat is het kritieke faalpunt bij de integratie van nieuwe medewerkers?
Het faalpunt is het te vroeg stopzetten van ondersteuning. Nieuwe medewerkers hebben 8 tot 12 maanden nodig om de efficiëntieniveaus van ervaren collega's te bereiken. Organisaties falen wanneer ze gestructureerde introductie of mentorschap na de eerste paar weken stopzetten. Dit vertraagt de weg van de nieuwe medewerker naar hun hoge productiviteit.