Les séminaires soudent-ils vraiment vos équipes ?

La plupart des séminaires partent d’une bonne intention. On veut réunir les équipes, casser un peu le quotidien, remercier les collaborateurs ou essayer de remettre du lien entre des personnes qui finissent parfois par davantage communiquer sur Slack qu’autour d’une table. Puis vient le moment de l’organisation et, assez rapidement, la réflexion bascule vers le lieu, le budget et les activités. Quel domaine ? Quel restaurant ? Escape game ou olympiades ? Deux jours ou trois ? Toutes ces questions sont importantes, mais elles arrivent souvent avant celle qui devrait décider de toutes les autres : qu’est-ce que l’on veut réellement changer entre les personnes présentes ? C’est là que se joue, à mon avis, la différence entre un beau séminaire et un séminaire véritablement utile.

Mettre cinquante personnes dans le même hôtel ne crée pas automatiquement une équipe. On peut parfaitement passer deux jours ensemble, dîner à la même table, faire du rafting, poster vingt photos sur Slack puis retrouver le lundi exactement les mêmes silos qu’avant. Le document initial le formule assez justement en distinguant proximité et connexion : être physiquement ensemble ne suffit pas à créer de la confiance ou une meilleure compréhension du travail des autres. Pour que quelque chose change, il faut donc commencer par comprendre ce qui manque réellement à l’équipe, puis construire l’événement autour de ce besoin au lieu de chercher une activité suffisamment originale pour remplir le programme.

Commencer par le problème, pas par l’activité

Une équipe qui vient de doubler de taille n’a pas le même besoin qu’une direction qui prépare un changement stratégique. Des Sales qui sortent de six mois très intenses n’ont probablement pas besoin du même programme qu’une équipe Product qui doit apprendre à mieux travailler avec le Marketing. Et une entreprise qui vient simplement de terminer une année exceptionnelle peut aussi avoir le droit de réunir les gens pour célébrer sans inventer artificiellement un problème à résoudre. C’est pour cela que je commencerais toujours par discuter avec quelques personnes avant de réserver quoi que ce soit : qu’est-ce qui fonctionne mal aujourd’hui, qu’est-ce qu’on aimerait voir davantage et qu’est-ce que les gens n’ont jamais le temps de faire dans leur quotidien ?

Cette réflexion change immédiatement la manière de choisir les activités. Si deux départements travaillent mal ensemble, mieux vaut imaginer un format qui les oblige réellement à collaborer que réserver un spectacle qu’ils regarderont côte à côte sans jamais se parler. Si l’équipe est épuisée, trois heures de workshop sur la performance risquent surtout de renforcer le problème. Et si l’objectif est stratégique, il faut peut-être accepter que la meilleure activité soit simplement de réunir les bonnes personnes autour d’une table pendant suffisamment longtemps pour qu’elles puissent enfin aller au bout d’une discussion. Le texte source rappelle d’ailleurs qu’une activité peut être parfaitement amusante sans rien résoudre si elle n’est reliée à aucun objectif précis.

Le premier luxe d’un séminaire est d’avoir enfin du temps

C’est peut-être le paradoxe le plus amusant de l’événementiel d’entreprise. Toute l’année, nous nous plaignons de ne jamais avoir assez de temps, puis lorsque nous réussissons enfin à réunir toute l’équipe pendant deux jours, nous remplissons chaque minute disponible. Petit-déjeuner à 8 h 30, plénière à 9 heures, workshop à 10 h 15, déjeuner à 12 h 30, activité à 14 heures, retour à 17 heures, apéritif à 18 h 30. Au bout d’un moment, le séminaire commence à ressembler davantage à une correspondance SNCF qu’à une respiration dans la vie de l’entreprise.

Or une partie de ce que l’on vient chercher se produit précisément entre les activités. Deux personnes continuent une discussion après un atelier, un manager prend enfin vingt minutes pour parler avec quelqu’un qu’il voit rarement, un nouveau collaborateur se retrouve à déjeuner avec une personne d’un autre département. Le document source souligne lui aussi que les agendas surchargés empêchent parfois l’intégration des échanges et que certaines conversations importantes naissent dans ces temps intermédiaires. Cela ne veut pas dire organiser deux heures d’activité puis laisser tout le monde errer dans un domaine pendant le reste du séjour, mais simplement reconnaître que le vide fait partie du programme.

Chez Naboo, je le vois même dans des formats beaucoup plus simples que les grands séminaires. Pendant nos coffee calling sessions, par exemple, plusieurs Sales prospectent ensemble avec leurs ordinateurs, leurs téléphones et quelques cafés. Le principe paraît presque trivial, mais la valeur ne se trouve pas uniquement dans le nombre d’appels passés. Les commerciaux entendent les accroches de leurs collègues, discutent immédiatement d’une objection, partagent ce qui vient de fonctionner et voient parfois le CEO reprendre lui-même le téléphone. C’est une activité très structurée dans son objectif, mais suffisamment libre dans son exécution pour que les conversations puissent apparaître naturellement.

Une bonne activité doit créer des interactions qui n’auraient pas eu lieu seules

Lorsque les gens se connaissent peu, laisser simplement un groupe « profiter du moment » comporte aussi une limite assez évidente : chacun retourne vers les personnes qu’il connaît déjà. Les Sales mangent avec les Sales, les développeurs avec les développeurs et les personnes arrivées récemment restent avec les deux collègues avec lesquels elles ont déjà déjeuné la semaine précédente. C’est parfaitement humain, mais ce n’est pas forcément pour cela que l’entreprise a déplacé tout le monde pendant deux jours.

Dans ce contexte, une bonne activité donne surtout une raison naturelle de former d’autres groupes. Un challenge culinaire peut fonctionner parce qu’il faut répartir les rôles et produire quelque chose ensemble. Une compétition sportive fonctionne avec certaines équipes parce qu’elle crée immédiatement un objectif commun. Un hackathon peut aller beaucoup plus loin en réunissant volontairement des personnes qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble autour d’un vrai problème. L’activité n’est donc pas intéressante parce qu’elle est originale, mais parce qu’elle modifie temporairement l’architecture sociale de l’entreprise.

C’est exactement ce que nous avions cherché avec notre hackathon interne chez Naboo. Les développeurs avaient été associés à différents métiers, Marketing, Sales, Finance ou Supply, et devaient commencer par comprendre les problèmes quotidiens de ces équipes avant de construire quoi que ce soit. Pendant 72 heures, des personnes qui se croisaient déjà au bureau ont véritablement découvert la réalité du travail des autres. Plusieurs idées issues de ces échanges ont ensuite nourri des développements internes. Dans ce cas, l’événement ne s’est pas contenté de rapprocher les équipes symboliquement, il leur a donné une raison concrète de travailler ensemble.

Même le plan de table peut changer quelque chose

On sous-estime énormément la manière dont les groupes se forment pendant un événement. Pourtant, laisser systématiquement les participants choisir leurs équipes ou leur table produit presque toujours le même résultat : on renforce les relations déjà existantes. Le document d’origine pointe justement ce problème d’architecture sociale et recommande de réfléchir consciemment à la composition des tables et des groupes. C’est probablement l’une des optimisations les moins coûteuses de tout le séminaire.

Cela ne signifie évidemment pas imprimer un plan de table militaire pour chaque petit-déjeuner. Mais sur certains moments, il peut être pertinent de mélanger volontairement les métiers, les niveaux d’ancienneté ou les équipes. Lors de compétitions internes chez Naboo, cette logique va parfois beaucoup plus loin : les Sales sont divisés en équipes autour d’un thème, comme une Coupe du monde ou des maisons inspirées d’Harry Potter, tandis que le reste de l’entreprise choisit progressivement son camp. Les couleurs apparaissent dans Slack, les classements sont visibles et certaines équipes commerciales finissent par avoir leur propre fan club. Le jeu crée alors des interactions entre des personnes qui n’auraient probablement aucune raison professionnelle immédiate de se parler.

C’est aussi pour cela que je trouve la formule « team building » parfois un peu réductrice. Il ne s’agit pas toujours de construire artificiellement une équipe. Il s’agit souvent de créer suffisamment de situations différentes pour permettre aux liens de se former ailleurs que là où l’organigramme les avait initialement placés.

Toutes les équipes n’ont pas besoin d’être mises en compétition

Il faut néanmoins résister à une autre facilité : organiser le séminaire qui nous plairait personnellement. Quelqu’un de très compétitif trouvera les olympiades fantastiques, quelqu’un qui adore courir proposera naturellement une randonnée de quatre heures et un adepte du bien-être pourra imaginer que toute l’entreprise rêve secrètement de méditer au lever du soleil. Le problème est que l’équipe est composée de personnes très différentes, avec des niveaux d’énergie, des capacités physiques et des manières de participer qui ne sont pas les mêmes.

Le texte source rappelle utilement que l’inclusion ne se résume pas aux capacités physiques. Elle concerne aussi l’introversion, la langue, les références culturelles ou l’ancienneté dans l’entreprise. Une activité qui enthousiasme 70 % des collaborateurs peut donc devenir un très mauvais souvenir pour les 30 % restants si elle les place constamment en difficulté. La solution n’est pas de produire un programme parfaitement neutre où plus personne ne ressent rien, mais de proposer plusieurs manières de participer et de vérifier que personne n’est obligé de transformer une contrainte personnelle en spectacle devant ses collègues.

L’état de l’équipe compte aussi beaucoup. Après une période très intense, il peut être plus intelligent d’organiser une journée simple dans un domaine, avec un bon déjeuner, quelques discussions et une activité douce, plutôt que d’ajouter encore des objectifs à atteindre. À l’inverse, certaines équipes commerciales prennent énormément de plaisir dans la compétition et peuvent trouver un séminaire trop contemplatif interminable. Il faut donc regarder les personnes que l’on a devant soi avant de choisir le programme qui était déjà prêt dans la brochure du prestataire.

Quelles activités proposer selon ce que vous cherchez ?

Une fois le besoin clarifié, le choix de l'activité devient beaucoup plus simple. Voici quelques exemples que l'on peut réserver sur Naboo, classés selon ce qu'ils provoquent dans un groupe plutôt que selon leur originalité.

Pour faire collaborer des personnes qui se connaissent peu

Un atelier de cuisine reste l'un des formats les plus efficaces pour mélanger les équipes. À Paris, L'Atelier des Chefs Péclet privatise ses fourneaux pour des groupes de 8 à 70 personnes, en cours classique ou en challenge culinaire. Le lieu est accessible par les métros Commerce (ligne 8) et Vaugirard (ligne 12), et il est noté 4,6 sur 5 sur Google (475 avis). Son atelier de l'Hôtel de Ville accueille de 8 à 50 personnes.

Pour sortir de la salle sans partir loin, la chasse au trésor de La Défense fait parcourir le quartier d'affaires à des équipes de 5 à 50 participants, entre énigmes et défis. Elle part à quelques minutes à pied de la Grande Arche.

Pour réveiller l'esprit de compétition

Certaines équipes ont besoin d'un score et d'un gagnant. Le Batman Escape Game, dans le 19e arrondissement de Paris, propose une session de 70 minutes avec de vrais comédiens, dans des décors issus de l'univers DC Comics. Il est noté 4,6 sur 5 sur Google (1 272 avis).

Plus léger, Quiz Room Opéra transforme l'équipe en plateau de jeu télévisé, avec des quiz interactifs. Le lieu est noté 4,9 sur 5 (1 320 avis). Et si vous préférez jouer dehors, Urban Games organise des jeux et des rallyes en plein air partout en France, y compris une enquête culturelle au Musée d'Orsay.

Pour apprendre à mieux s'écouter

L'improvisation théâtrale fonctionne très bien lorsque l'enjeu est la communication. À Lyon, Improveo anime des ateliers autour de la prise de parole, de la communication, du leadership et de la cohésion. C'est typiquement le genre de format où le choix de l'intervenant compte autant que l'activité : un animateur bienveillant fait participer les plus introvertis sans les mettre en scène malgré eux.

Pour créer quelque chose qui reste

Il existe aussi des activités dont le résultat survit à la journée. Graffiti Paris travaille avec une vingtaine d'artistes aux univers variés et accompagne les entreprises de la conception à la réalisation de projets d'art urbain. Une œuvre réalisée ensemble peut ensuite rester accrochée au bureau, bien après le séminaire.

Pour aller plus loin, Naboo recense des milliers d'autres activités, des activités de team building en intérieur aux activités en plein air, avec des sélections dédiées au team building à Paris et au team building à Lyon.

Et parfois, la seule bonne raison est de faire la fête

Nous avons aussi tendance à chercher une justification stratégique à chaque euro dépensé dans l’événementiel interne. Je comprends la logique, mais elle produit parfois des situations assez étranges. Une entreprise veut simplement remercier ses collaborateurs après une année difficile et finit par ajouter un atelier « vision 2027 » avant le dîner parce que quelqu’un a peur que la fête paraisse trop légère dans le budget.

Pourtant, célébrer fait partie de la vie d’une équipe. Notre soirée de rentrée à l’Aquarium de Paris n’avait pas besoin de résoudre un problème de communication interne pour avoir du sens. Le lieu permettait aux collaborateurs de se retrouver dans un environnement totalement différent, de circuler, parler, boire un verre et profiter ensemble d’un moment qui n’était ni une réunion ni une journée de travail déguisée. La valeur était précisément là.

Tout dépend donc de ce que vous avez promis au départ. Si vous annoncez une soirée, faites une bonne soirée. Si vous annoncez un séminaire destiné à améliorer la collaboration, alors il faudra effectivement être capable d’expliquer ce qui doit changer une fois revenu au bureau. Le problème commence lorsque l’on mélange toutes ces ambitions dans le même agenda et que personne ne sait plus très bien pourquoi il est là.

Pourquoi les souvenirs communs comptent autant que le programme

Poster vingt photos sur Slack ne crée pas une équipe, je l'ai dit plus haut. Mais l'inverse est tout aussi vrai : une équipe qui n'a aucun souvenir commun a beaucoup de mal à se sentir une équipe. Les références partagées, les blagues que seuls les participants comprennent, le moment où tout le monde s'est retrouvé au même endroit, c'est une partie de ce qui relie les gens une fois revenus au bureau.

Chez Naboo, ce sont rarement les slides dont on reparle. C'est la soirée costumée du NabooSummerCamp en juillet 2024, la Soirée Blanche de notre séminaire de juillet 2025 ou, en mai 2026, notre offsite près de Marrakech, qui a réuni les équipes de Paris et de Barcelone. Il y a eu des quads dans le désert d'Agafay, une keynote des fondateurs dans un camp au milieu du désert et une nuit dans le désert.

Un souvenir commun ne se décrète pas, mais il se prépare. Il naît presque toujours d'un moment un peu inhabituel, vécu ensemble, avec suffisamment de temps pour en profiter. C'est une raison de plus pour ne pas remplir chaque minute du programme.

Le rôle de la photo et de la vidéo

La photo et la vidéo prolongent l'événement bien après le retour. Elles permettent de revivre le moment, de le montrer à ceux qui n'étaient pas là et de donner aux nouveaux arrivants une idée très concrète de la culture de l'entreprise. Pour notre offsite à Marrakech, un photographe professionnel a suivi l'équipe.

Quelques règles simples font la différence. Briefez le photographe sur les moments qui comptent vraiment : les arrivées, les activités, les échanges entre deux sessions et la photo de groupe, pas seulement la scène. Préférez une vidéo courte d'une ou deux minutes à un long film que personne ne regardera jusqu'au bout. Partagez les images dans les jours qui suivent, tant que l'émotion est encore là. Et demandez l'accord des participants avant toute publication à l'extérieur de l'entreprise.

Le format lui-même peut devenir une animation. Fakele photographie réalise par exemple des portraits argentiques développés sur place, grâce à une installation artisanale en bois qui combine appareil photo et chambre noire mobile : chaque invité repart avec son portrait en quelques minutes. Sur Naboo, vous pouvez aussi réserver des photographes d'événements, des vidéastes ou un photobooth pour la soirée.

Une photo ne remplace pas pour autant le lundi suivant. Elle aide simplement à se souvenir de ce que l'on avait décidé d'y changer.

Le lundi suivant reste le meilleur test

Si le séminaire avait un véritable objectif de travail, son résultat ne devrait pas disparaître avec le dernier verre. Le document initial recommande notamment de prévoir un suivi autour de trente jours pour vérifier si les engagements pris ont réellement survécu au retour au bureau. Je pense que c’est une bonne pratique, à condition de la garder extrêmement simple.

Il n’est pas nécessaire de construire un dashboard de vingt KPI sur la cohésion humaine. Si deux départements avaient décidé de créer un rituel commun, regardez simplement s’il existe encore. Si l’objectif était d’améliorer l’intégration des nouvelles recrues, demandez-leur quelques semaines plus tard si elles connaissent davantage de personnes en dehors de leur équipe. Si un nouveau process a été décidé pendant le séminaire, vérifiez qu’il est réellement utilisé. Le suivi n’a pas pour but de prouver scientifiquement qu’un dîner et trois workshops ont créé 12,7 % de collaboration supplémentaire, mais d’éviter que tout ce qui semblait évident sur place disparaisse dès la première réunion du lundi.

C’est probablement là que je placerais la frontière entre un événement agréable et un événement réellement utile. Les deux peuvent être excellents, mais ils ne répondent pas au même contrat. Dans un cas, on veut créer un souvenir. Dans l’autre, on veut provoquer un changement. Et si l’on sait clairement lequel des deux on cherche avant de commencer, le reste de l’organisation devient déjà beaucoup plus simple.

Il n’existe donc pas de recette universelle

Après avoir organisé et observé beaucoup d’événements, je crois de moins en moins au séminaire parfait que l’on pourrait reproduire d’une entreprise à l’autre. Le même escape game peut être formidable avec une équipe et absolument inutile avec une autre. Un chalet isolé peut être idéal pour quinze dirigeants et devenir un enfer logistique pour cent cinquante collaborateurs. Une compétition peut libérer énormément d’énergie chez des Sales et fatiguer une équipe qui vient déjà de traverser une période particulièrement intense.

Ce qui compte est beaucoup plus simple : comprendre suffisamment bien les personnes que l’on réunit pour savoir ce dont elles ont besoin à ce moment précis. Parfois, ce sera de travailler sérieusement sur un problème. Parfois de créer des interactions qui n’existent pas encore. Parfois de sortir du quotidien, de célébrer ou simplement de passer du temps ensemble sans remplir chaque minute. Le lieu, l’activité, le programme et le budget viennent ensuite, parce qu’ils ne sont finalement que des moyens au service de cette intention.

Et c’est sans doute le meilleur critère pour juger un séminaire quelques mois plus tard : non pas demander si les gens se souviennent de l’activité, mais regarder s’il reste quelque chose dans la manière dont ils travaillent ou vivent ensemble.