Tail spend : notre étude exclusive de 2026

Trop compliqué pour s’en occuper, trop important pour continuer à l’ignorer

Une petite dépense a un avantage : elle peut passer sous les radars. Quelques milliers de petites dépenses ont exactement le même avantage, mais plus du tout le même coût. Nous avons interrogé 88 responsables achats pour comprendre pourquoi cette partie des achats reste si difficile à piloter, ce qu’elle mobilise réellement et comment commencer à s’en occuper.

Demandez à une direction Achats si les petites dépenses dispersées mériteraient d’être mieux gérées. Vous trouverez probablement assez peu de personnes pour défendre le contraire.

Demandez maintenant qui s’en occupe, avec quelles ressources et quels objectifs pour l’année. La conversation devient un peu plus intéressante.

Dans notre étude Tail Spend 2026, 51 % des responsables achats interrogés considèrent le sujet comme important, sans en avoir fait une priorité formalisée. Seuls 28 % le placent parmi leurs cinq priorités stratégiques pour 2026.

Cet écart dit beaucoup de choses. Le problème est connu. Mais pour lui attribuer des ressources, il faut pouvoir expliquer ce qu’il coûte, ce que l’on peut gagner et qui va faire le travail. Sur le tail spend, ces trois réponses se trouvent rarement au même endroit.

« Petit achat » ne veut pas dire « peu de travail »

Le tail spend désigne cette multitude d’achats de faible montant ou peu fréquents qui restent en marge des grandes catégories structurées. On le rapproche souvent des achats de classe C, même si les périmètres et les seuils varient selon les entreprises.

Cela peut être une intervention de maintenance, une formation, une impression urgente, un abonnement logiciel ou une prestation de conseil ponctuelle. Des besoins différents, formulés par des personnes différentes, auprès de fournisseurs qui n’ont parfois en commun que leur présence dans votre comptabilité.

Vu depuis une direction Achats, les arbitrages sont compréhensibles. On commence par les contrats qui pèsent plusieurs millions, les fournisseurs critiques et les négociations dont on pourra démontrer le résultat. La demande à 1 200 € attendra. Puis une autre arrive. Et une autre.

Le montant de chaque commande reste modeste. Le travail nécessaire pour trouver un fournisseur, le référencer, faire valider l’achat et traiter la facture ne diminue pas forcément dans les mêmes proportions. Le devis est plus petit. Le formulaire conserve généralement le même nombre de cases.

Laurence Laroche, ancienne directrice des achats notamment chez La Poste, Rockwool et Verallia, souligne dans nos entretiens que cette concentration sur les grands postes laisse naturellement le tail spend de côté, alors que son coût cumulé et les risques associés peuvent être significatifs.

Pour moi, la difficulté commence ici : on arbitre à partir du montant acheté, alors qu’une partie du problème se trouve dans le travail nécessaire pour acheter.

Tout le monde en gère un morceau. Qui regarde l’ensemble ?

Dans 28 % des réponses à notre enquête, chaque acheteur de catégorie gère sa propre part du tail spend. Dans 22 %, aucun responsable n’est clairement identifié. Une réponse sur deux décrit donc un pilotage réparti ou absent.

La répartition n’est pas forcément un problème en soi. Un acheteur spécialisé peut être le mieux placé pour traiter les petites demandes de sa catégorie. Mais quelqu’un doit pouvoir regarder ce qui se passe à l’échelle de l’entreprise : combien de fournisseurs sont mobilisés, quels circuits sont utilisés et quelles tâches se répètent.

Pascal Pelon, qui a passé plus de quinze ans à la direction des achats chez AXA, résume dans nos entretiens ce paradoxe : à force d’être partout, le tail spend finit par n’être la responsabilité de personne.

La Finance a pourtant un intérêt direct à s’en occuper. La création des fiches fournisseurs, le traitement des factures et les paiements mobilisent aussi ses équipes. Mais seuls 19 % des répondants indiquent que leur direction financière considère le sujet comme une priorité partagée avec les Achats.

Désigner un responsable est un début. Lui donner accès aux données, des relais dans les métiers et la capacité de faire évoluer les circuits d’achat est la suite indispensable. Sinon, on lui aura surtout attribué un problème que tout le monde sera désormais ravi de lui transférer.

Le coût existe. Il n’a simplement pas sa propre ligne budgétaire.

À la question « Avez-vous déjà chiffré le coût de traitement de vos petits fournisseurs ? », 38 % des responsables achats répondent non. Seuls 27 % déclarent avoir mené une étude interne dédiée.

Difficile, dans ces conditions, de défendre un investissement. On connaît le montant des achats, mais beaucoup moins le temps passé à les rendre possibles : collecter les informations, vérifier les pièces, créer les comptes, résoudre les écarts et relancer les interlocuteurs.

Les répondants ayant fourni une estimation situent le coût médian de création d’un fournisseur à 600 €, puis son coût annuel de gestion à 500 €. Ces chiffres reposent respectivement sur 43 et 36 réponses. Ce sont des repères issus de l’enquête, à confronter aux processus de chaque organisation.

À titre d’illustration, appliquer l’hypothèse de 500 € annuels à 2 000 fournisseurs représente 1 M€ de coûts de gestion. À 5 000 fournisseurs, le calcul atteint 2,5 M€. Ce n’est pas une facture supplémentaire reçue par l’entreprise : c’est une estimation des ressources mobilisées dans son fonctionnement.

Et il faut faire attention à ce que l’on appelle ensuite une économie. Réduire le travail administratif peut libérer du temps sans réduire immédiatement les dépenses de personnel. Ce temps a de la valeur, mais la Finance aura raison de demander ce qu’il devient : moins de tâches en attente, davantage de dossiers traités, une capacité supplémentaire pour les achats stratégiques ?

Le premier travail consiste donc à mesurer quelques opérations réelles. Combien de personnes interviennent sur une création fournisseur ? Combien de temps y consacrent-elles ? Quelles demandes nécessitent plusieurs allers-retours ? Cela donne une base plus utile qu’un coût théorique appliqué uniformément à toute la base.

La visibilité ne commence pas avec un tableau de bord

Le manque de visibilité et de contrôle arrive en tête des difficultés citées dans l’étude, à 26 %, devant les risques de conformité et les coûts de processus, tous deux à 21 %.

On pourrait en conclure qu’il manque un outil de reporting. Mais avant d’afficher la dépense, il faut réussir à la reconnaître.

Une même prestation peut être enregistrée sous plusieurs libellés, payée par différentes entités et classée dans des catégories différentes. À l’inverse, un seul fournisseur peut vendre plusieurs types de services. Son nom ne suffit donc pas toujours à savoir ce qui a été acheté.

Pour obtenir une première vue exploitable, il faut rapprocher les achats autour d’informations communes : fournisseur, nature de la prestation, montant, entité, demandeur et circuit utilisé. Sur un périmètre limité, ce travail permet déjà de distinguer les besoins récurrents des achats réellement exceptionnels.

Cette distinction est importante. Si dix équipes achètent régulièrement la même prestation, il existe peut-être une possibilité de regroupement ou de référencement commun. Si les dix achats sont différents et ponctuels, la priorité sera plutôt de simplifier leur traitement.

Sans ce travail, on peut produire un très beau graphique. On saura simplement avec davantage de couleurs que l’on manque encore d’informations.

Un circuit unique pour tout acheter ? Bon courage.

Le tail spend rassemble des besoins trop différents pour leur imposer exactement le même parcours. Acheter un écran, faire intervenir un technicien et sélectionner un consultant ne demande ni les mêmes informations ni le même niveau d’expertise.

Notre enquête reflète cette diversité. Les répondants pouvaient sélectionner plusieurs circuits :

La coexistence de plusieurs circuits peut être parfaitement logique. La difficulté apparaît quand personne ne sait lequel utiliser, ou quand les informations recueillies ne permettent plus de suivre les achats ensemble.

Une organisation plus claire commence par une règle compréhensible pour l’utilisateur : pour ce type de besoin, voici le parcours, les validations nécessaires et la personne à contacter en cas d’exception.

Un catalogue peut convenir aux produits standardisés. Un panel de fournisseurs peut faciliter l’accès à certaines expertises. Une prise en charge spécialisée peut répondre à une catégorie plus complexe. Les parcours diffèrent, mais les règles de responsabilité et les données de suivi doivent rester cohérentes.

Et il faut regarder ce que vit la personne qui achète. Si le circuit prévu lui demande trois jours pour un besoin qu’elle peut résoudre en vingt minutes, elle cherchera une autre voie. Avant d’y voir un problème de discipline, mieux vaut comprendre ce que la procédure lui demande réellement.

Pourquoi ne pas simplement recruter quelqu’un ?

Le manque de ressources internes est la première raison invoquée pour expliquer le faible traitement du tail spend, avec 39 % des réponses. Mais 24 % des répondants jugent aussi le retour sur investissement insuffisant face aux autres priorités.

Les deux vont ensemble. Le sujet demande du travail, tandis que les bénéfices restent difficiles à démontrer avant de commencer.

Recruter peut renforcer le pilotage. Cela ne rend pas automatiquement viable le traitement manuel de chaque petite demande. Et la personne recrutée ne deviendra pas experte en maintenance industrielle, en prestations juridiques et en achats marketing entre deux réunions.

Il faut donc choisir ce qui mérite une intervention spécialisée et ce qui peut être standardisé. Une demande récurrente et bien définie n’a pas besoin d’être reconstruite de zéro à chaque achat. Une prestation inhabituelle, sensible ou techniquement complexe mérite davantage d’attention, même si son montant est faible.

Le seuil financier reste utile. Il gagne à être complété par la nature du besoin et le risque associé. Une petite dépense peut, par exemple, donner accès à des données de l’entreprise ou concerner une intervention sur un site sensible.

L’IA devient intéressante quand on sait ce qu’on lui demande

Dans notre enquête, 49 % des responsables achats explorent l’usage de l’IA sur le tail spend sans plan concret. 18 % ont un pilote en cours et 6 % déclarent l’utiliser déjà en production.

L’intérêt est là. Le passage à l’exécution reste plus limité.

Pour commencer utilement, il faut identifier une tâche précise : classer des lignes de dépenses, extraire les informations d’une demande, repérer les pièces manquantes ou préparer une comparaison d’offres. On peut alors mesurer le temps gagné, les erreurs et les vérifications encore nécessaires.

L’IA a aussi besoin de règles. Quelles informations sont obligatoires ? Quels critères permettent de comparer deux propositions ? Dans quels cas faut-il solliciter un acheteur ? Si personne ne sait qui valide une dépense, elle ne résoudra pas le désaccord en lisant les documents plus vite.

Olivier Villard, CPO de Mexens, insiste dans nos entretiens sur les gains de productivité apportés par l’IA. Sur le tail spend, c’est un point central : diminuer le travail nécessaire par demande permet de prendre en charge des achats que l’équipe devait auparavant laisser de côté.

C’est là que je vois son intérêt. On peut étendre le service rendu sans multiplier dans les mêmes proportions les tâches administratives. Les experts gardent du temps pour juger une proposition, traiter une exception ou négocier ce qui mérite de l’être.

Choisir un premier terrain sur lequel on peut prouver quelque chose

Dans l’étude, les Meetings & Events, les services professionnels et la maintenance arrivent chacun à 23 % des votes en première position parmi les catégories les plus contributrices au tail spend. Le marketing et la communication suivent à 18 %, puis l’IT à 12 %.

Ces résultats donnent des pistes, mais le bon point de départ dépend de votre organisation. Il faut croiser le poids de la dépense avec la possibilité réelle de l’améliorer.

Je commencerais par une catégorie où l’on peut accéder aux données, mobiliser un responsable métier et tester un changement sur un périmètre défini. Choisir le plus gros poste n’a pas beaucoup d’intérêt si personne ne peut vous aider à comprendre ce qu’il contient.

L’objectif du premier projet est de produire des résultats assez solides pour décider de la suite. Cela suppose un point de départ mesuré, un fonctionnement précis et des utilisateurs réellement impliqués.

L’événementiel permet d’illustrer le raisonnement

Chez Naboo, nous avons évidemment un point de vue sur cette catégorie. Elle offre surtout un cas concret de ce que peut représenter l’accumulation de petites demandes.

Dans le modèle construit à partir de nos données clients, 1 M€ de dépenses Meetings & Events correspond à 218 événements, avec un montant médian de 1 400 €. En réservation directe, le modèle retient environ 174 nouveaux comptes fournisseurs créés par an.

En combinant les coûts de traitement évités et les leviers achats, le business case estime une valeur annuelle brute d’environ 220 000 €, dans l’hypothèse d’une centralisation complète. Près de la moitié provient des leviers achats, l’autre moitié principalement du travail administratif évité.

Ce résultat reste une modélisation, dépendante des hypothèses retenues. Il montre toutefois pourquoi il est utile de regarder ensemble le prix de la prestation et le coût nécessaire pour l’acheter. Pour l’application opérationnelle, des budgets aux acomptes et aux factures, nous développons le sujet dans notre article consacré à la gestion des dépenses événementielles.

Avant de signer pour des économies, mettez-vous d’accord sur leur calcul

Une rémunération liée aux résultats peut faciliter le lancement d’un projet. Encore faut-il définir ce que l’on appelle un résultat.

Une baisse de prix se mesure-t-elle par rapport au premier devis, au dernier achat ou à une offre comparable ? Le périmètre est-il identique ? Les frais du partenaire sont-ils déduits ? Combien de dépenses passent effectivement dans le nouveau circuit ?

Je séparerais au minimum trois types de valeur : les économies sur les achats, les coûts externes évités et le temps interne libéré. Les trois peuvent justifier le projet, mais ils ne se traduisent pas de la même manière dans les comptes ou dans le travail des équipes.

Pour un pilote, quelques indicateurs suffisent à rendre la discussion concrète :

• La part des achats du périmètre qui passe réellement par le circuit prévu.
• Le temps de traitement d’une demande, y compris les allers-retours.
• Le nombre de créations fournisseurs évitées.
• Les écarts de prix à prestation comparable, après déduction des frais.
• Les exceptions et les difficultés rencontrées par les utilisateurs.

L’adoption compte autant que le potentiel théorique. Un dispositif très performant sur le papier, mais utilisé pour une petite fraction des achats, produira une petite fraction des résultats attendus.

C’est à partir de ces observations que l’on peut étendre le périmètre, corriger le parcours ou choisir une autre catégorie. On aura alors quelque chose de plus utile qu’un accord de principe : la preuve qu’une autre manière de traiter ces achats fonctionne.

Sur le fait que le tail spend mérite de l’attention, presque tout le monde était déjà d’accord. La prochaine réunion devrait pouvoir porter sur ce que l’on a changé.

À propos de l’étude

La Tail Spend Study 2026 de Naboo repose sur une enquête menée en juin et juillet 2026 auprès de 88 responsables achats de 75 organisations, réparties dans 12 secteurs, complétée par des entretiens avec Laurence Laroche, Pascal Pelon et Olivier Villard.

Les bases de réponse varient selon les questions : 84 répondants pour les circuits d’achat, 82 pour le classement des catégories, 43 pour le coût de création d’un fournisseur et 36 pour son coût annuel de gestion. Les questions à choix multiples peuvent dépasser 100 % au total.

Le business case événementiel utilise des données clients Naboo agrégées et anonymisées couvrant avril 2025 à septembre 2026. Il présente une valeur brute modélisée, avant déduction des frais de la solution et de l’effort interne de déploiement.

Consulter l’étude complète « Tail Spend: too complex to manage, too big to ignore »

Sources ajoutées

Cinq liens externes ont été posés sur des mots déjà présents ; le texte n’a pas changé.