3 mois pour rebrander une entreprise mondiale. #1

« Il faut que ce soit prêt pour octobre. »

Au début de l’été, Lucien, notre cofondateur et CPMO, nous a conviés, Kristoffer, notre Head of Design, et moi, responsable du contenu et du branding, à l’une de ces réunions, dont on ne ressort qu'avec le vertige. Nous allions rebrander Naboo. En trois mois.

Le rebranding fait partie de la vie de toute entreprise qui dure.

Les goûts changent. Les produits évoluent. De nouveaux logiciels apparaissent chaque jour. Les révolutions ressemblent de moins en moins à des périodes historiques et de plus en plus à une fonctionnalité comprise dans la prochaine mise à jour de votre abonnement.

Mais changer l’identité d’une entreprise est un peu plus compliqué que de changer la couleur de son pull ou d’accepter qu’il serait peut-être temps de ranger ses jeans slim.

Il faut une raison. Une vraie. Surtout quand on s’apprête à demander à toute une entreprise de changer la manière dont elle se présente, alors que chacun doit continuer à faire son travail.

J’avais donc envie de raconter ces trois mois depuis ma place. Avec, je l’espère, quelques enseignements utiles pour ceux qui s’apprêtent à se lancer dans la même aventure.

Et si le compte à rebours donne parfois à notre quotidien chez Naboo des airs de film avec Tom Cruise, accordez-moi ce petit plaisir éditorial.

Ce premier épisode commence par la question à laquelle il fallait répondre avant toute chose : pourquoi se lancer là-dedans ?

 

Pourquoi recommencer, et pourquoi maintenant ?

D’abord, un peu de contexte.

Notre site compte des millions de pages. Nos logiciels sont utilisés par des entreprises de l’Amérique du Nord à Singapour. Notre marque existe dans nos interfaces produit, nos présentations commerciales, nos magazines, nos vidéos, nos propositions clients, nos événements, nos réseaux sociaux et tous ces petits endroits dont on se souvient une fois la date de lancement annoncée.

Une signature email, par exemple, a une capacité assez impressionnante à devenir un projet à part entière. Nous y reviendrons.

Et nous avions déjà changé d’identité environ six mois plus tôt.

À la suite de notre dernière levée de fonds, nos investisseurs américains nous avaient poussés à sortir de ce que j’appellerais notre « peau française ». Il fallait que notre image soit à la hauteur de nos ambitions internationales, notamment sur le marché américain.

Être français n’avait évidemment rien d’un problème. Mais une identité pensée pour notre marché d’origine ne suffisait plus à exprimer la dimension de l’entreprise que nous étions en train de construire.

Cette première évolution répondait à un besoin immédiat. Elle signifiait aussi que les équipes avaient à peine pris leurs habitudes avec les nouveaux supports que nous parlions déjà de les changer.

Et Internet a une excellente mémoire pour ce genre de choses. En 2010, Gap a dévoilé un nouveau logo, essuyé une vague de critiques et retrouvé son carré bleu environ une semaine plus tard. Une méthode redoutablement efficace pour découvrir à quel point les gens aimaient ce qu’on avait déjà.

Nous n’avions pas particulièrement envie d’ajouter notre nom au prochain PowerPoint sur les rebrandings ratés.

La question était donc légitime : pourquoi recommencer, à l’échelle mondiale, dans un délai aussi court ? Qu’est-ce qui avait suffisamment changé pour demander à tout le monde de repasser par là ?

Le produit avait évolué plus vite que notre manière de le raconter.

La première évolution nous avait permis de changer notre image. Cette fois, il fallait aller plus loin dans ce que les gens comprenaient de nous.

Selon l’endroit où vous découvriez Naboo, vous pouviez repartir avec l’idée que nous étions une marketplace de lieux, une agence événementielle ou un logiciel Achats.

Chaque description racontait quelque chose de vrai. Aucune ne permettait vraiment de comprendre l’ensemble.

En interne, nous savions expliquer comment tout cela s’articulait. Généralement avec un peu de temps, plusieurs exemples et quelqu’un qui finissait par dire : « Attends, je te montre. » À l’extérieur, il fallait que notre marque fasse davantage ce travail.

Des entreprises bien plus grandes ont rencontré cette question. Lorsque Facebook est devenu Meta, ses dirigeants ont annoncé au monde le futur qu’ils voulaient construire, au-delà du réseau social qui avait donné son nom à l’entreprise. Que les gens croient ou non à ce futur, c’était une autre histoire.

Je sais, nous ne sommes pas Meta… pas encore.

Plus près de notre secteur, TripActions est devenu Navan en 2023, en réunissant les voyages professionnels, les cartes d’entreprise et la gestion des dépenses dans une seule application. Le rebranding accompagnait une offre plus large, qu’il fallait rendre compréhensible pour les clients.

Ces évolutions posent une question utile : jusqu’où l’identité d’une entreprise permet-elle encore de comprendre ce qu’elle fait ?

Pour nous, y répondre demandait de regarder de plus près les personnes que nous accompagnions.

Un site, deux ICP : comment résoudre le paradoxe ?

Un même événement d’entreprise doit répondre à des attentes très différentes. Les organisateurs ont besoin de rapidité, de souplesse, de bons conseils et de quelqu’un qui décroche quand le programme change. Les Achats et la Finance ont besoin de visibilité, de conformité et d’une meilleure compréhension des dépenses de l’entreprise.

Ces attentes sont toutes aussi légitimes. Pourtant, le secteur a souvent demandé aux entreprises de choisir lesquelles faire passer en premier.

L’ambition de Naboo est de répondre aux deux dans un seul système.

Et ça change considérablement ce qu’il faut raconter. Il faut expliquer comment une entreprise internationale peut organiser aussi bien un dîner d’équipe qu’une conférence mondiale, tout en donnant aux Achats et à la Finance une vision cohérente de l’ensemble de ces événements.

Et quelque part dans cette explication, il faut quand même donner envie d’aller au dîner.

Voilà le défi : faire comprendre le sérieux de la gestion des dépenses Meetings & Events sans donner l’impression que l’expérience va ressembler à une procédure administrative.

Côté contenu et branding, cela pose des questions très concrètes. Qu’est-ce qu’on met en premier sur la homepage ? Que doivent raconter les photos ? Comment expliquer la valeur pour les Achats sans que l’organisateur ait l’impression d’avoir atterri par erreur sur un logiciel de comptabilité ?

En termes marketing : comment construire un seul site pour deux profils de clients radicalement différents, avec des priorités distinctes, mais un même parcours à partager ?

On ne peut pas donner la même place à tous les arguments et espérer que le lecteur fasse le tri.

Un secteur qui change aussi sa manière de se raconter

Nous avions ces discussions dans un marché où d’autres entreprises faisaient elles aussi évoluer leur discours.

BoomPop mettait l’IA au premier plan de son positionnement, en se présentant comme une plateforme de planification événementielle basée sur l’IA, tout en continuant à proposer des experts et un accompagnement complet. La technologie prenait une place centrale dans le discours, avec des équipes humaines toujours bien présentes pour assurer le service.

De son côté, Cvent a dévoilé une nouvelle identité en juillet 2026 avec Wolff Olins. Sa promesse, « Expect More from Your Events », mettait l’accent sur la capacité à obtenir de meilleurs résultats grâce aux événements, et à les démontrer. Au-delà du changement visuel, Cvent expliquait vouloir rendre son offre plus lisible et moderniser son image.

J’y voyais différentes réponses à une même question. Les entreprises de l’événementiel devaient clarifier le lien entre leur technologie, leur service et la valeur qu’elles apportaient à leurs clients.

C’était aussi notre sujet, même si notre réponse devait partir de la manière dont Naboo fonctionnait réellement.

L’IA ajoutait une dimension supplémentaire. Elle prend une place croissante dans notre fonctionnement, mais le but n’est pas de demander aux clients d’admirer notre technologie. Sa valeur se trouve dans ce qu’elle rend possible : moins de tâches répétitives, des réponses plus rapides et davantage de temps pour que nos équipes se consacrent au conseil et au service.

Quelqu’un qui organise un événement devrait avoir le droit de se moquer complètement du niveau de sophistication de notre infrastructure.

La complexité doit rester en coulisses. La qualité de l’expérience doit sauter aux yeux.

C’est là que l’implication de Maxime, notre CEO, et de Lucien a énormément compté. Ils nous ont poussés à décrire l’entreprise que nous étions en train de devenir, avec une vision claire de l’activité et la volonté d’aborder les questions difficiles qui allaient avec.

Cela nous donnait un point de départ bien plus utile que « il faut qu’on ait l’air plus premium ». Et cela répondait à cette question un peu inconfortable de changer à nouveau aussi vite : nous avions besoin d’une manière commune de raconter toute l’entreprise, en réunissant nos produits, notre service et les différentes attentes de nos clients.

Mais s’accorder sur l’ambition laisse encore pas mal de choses à décider.

Comment la traduire en brief ? Qui tranche quand plusieurs personnes parfaitement raisonnables ne sont pas d’accord ? Et jusqu’où accepte-t-on qu’un partenaire extérieur remette en question la manière dont on voit sa propre entreprise ?

Une agence peut vous aider à y voir plus clair. Encore faut-il lui donner de quoi travailler, et accepter qu’on n’a peut-être pas déjà toutes les réponses.

Nous savions pourquoi nous devions changer. Il fallait maintenant choisir à qui faire confiance pour nous accompagner, et comment nous allions prendre les décisions ensemble.

Octobre, de son côté, n’avait toujours pas proposé de se décaler.

À suivre : à qui confier une décision sur laquelle tout le monde a un avis ?