3 mois pour rebrander une entreprise mondiale. #2

À qui confier une décision sur laquelle tout le monde a un avis ?

Enfermez tout un comité de direction dans une pièce et demandez-leur si le site doit être violet ou orange. Précisez qu’ils doivent tous être d’accord.

Revenez deux semaines plus tard. Il y aura peut-être du sang sur les murs, mais toujours aucune décision capable de convaincre ceux qui auraient encore le courage de repartir pour un tour.

Ou simplement des gens très fatigués qui se seront découvert une passion inattendue pour le beige.

Ce qui nous amène à la question de savoir qui décide. Un sujet délicat qui vous accompagne à chaque étape d’un rebranding, jusqu’au moment où il faut trancher sur la présence d’un point à la fin du titre de la homepage.

Tout le monde peut avoir un avis. Il faut quand même que quelqu’un prenne la décision.

Le modèle RAPID de Bain fait une distinction utile entre les personnes qui contribuent à une décision et celles qui ont la responsabilité de la prendre. Des rôles qui se mélangent assez vite quand le sujet donne à chacun le sentiment d’être compétent pour en juger.

Une couleur, une photo ou une accroche provoque une réaction immédiate chez à peu près tout le monde.

La difficulté, c’est de savoir quel poids lui donner.

Est-ce qu’elle révèle un problème pour notre audience ? Une contrainte qu’on aurait oubliée ? Ou simplement une préférence personnelle ?

« Je n’aime pas le orange » est un retour tout à fait recevable. Il faut juste le travailler un peu avant d’en faire un argument business.

Kristoffer, Lucien et moi apportions trois regards différents : le design, l’ambition de l’entreprise et la manière de raconter cette ambition au reste du monde. Il fallait en faire un brief cohérent et des retours suffisamment clairs pour que quelqu’un puisse avancer avec.

Cela demandait aussi d’accepter que notre proximité avec l’entreprise ne faisait pas automatiquement de nous les mieux placés pour imaginer tous les aspects de sa future identité.

 

Parfois, ce qu’on connaît de l’entreprise nous empêche aussi de la voir autrement

On connaît tous l’expression « avoir la tête dans le guidon ». On pédale très fort, mais on ne voit plus grand-chose du paysage.

Nous connaissions notre produit, nos clients et nos débats internes. Nous connaissions aussi toutes les raisons pour lesquelles une idée inhabituelle pouvait nous mettre mal à l’aise. Un partenaire extérieur pouvait remettre en question des choses que nous avions fini par considérer comme acquises.

Les chercheurs David Jansson et Steven Smith ont étudié un phénomène proche dans leurs travaux sur la « fixation en conception » : des idées existantes peuvent limiter les solutions que l’on explore. Leurs recherches portaient sur des exercices de conception, mais le parallèle est assez facile à faire quand on travaille au quotidien dans une entreprise.

À force, on devient très bon pour expliquer pourquoi les choses sont comme elles sont. Et certaines de ces explications finissent par ressembler à des règles.

Un partenaire extérieur arrive aussi avec ses propres a priori. Mais il peut demander pourquoi quelque chose devrait rester tel quel sans avoir en tête les six réunions qui ont conduit à cette décision.

Parfois, c’est exactement la question qu’il fallait poser.

Encore faut-il trouver ce partenaire.

Trouver quelqu’un prêt à embarquer dans l’expédition

Les sites d’agences sont une expérience à part entière. Certains vous font vous demander si vous êtes en train d’acheter un design system ou de candidater à un mouvement d’art expérimental. D’autres vous donnent envie de dire : « Ça, je pourrais le faire. » Une phrase qui a probablement précédé un certain nombre de catastrophes professionnelles.

Au-delà de nos goûts personnels, nous avions besoin d’une équipe capable de comprendre un brief complexe, de suivre notre rythme et de nous livrer quelque chose dont nous pourrions réellement nous servir.

Soyons honnêtes, les agences ne se bousculent pas toutes pour travailler avec une scale-up qui ne s’arrête jamais, arrive avec plus de conditions que ses propres CGV et propose un calendrier qui transforme le contrôle qualité en sport de compétition.

Certaines portes se sont fermées. Quelques échanges de mails se sont un peu tendus.

Par moments, j’avais l’impression de chercher un sponsor pour une expédition. Quelqu’un prêt à coller son logo sur notre équipement, au cas où on arriverait au bout.

Ce partenaire, c’était Bleed.

Basé à Oslo, le studio travaille aussi bien sur la stratégie et l’identité de marque que sur les expériences digitales et les espaces physiques. Son portfolio navigue entre technologie, culture et marques grand public, avec des distinctions de l’Art Directors Club, du Type Directors Club ou encore des European Design Awards.

Les prix, ça rassure. Mais la question la plus intéressante reste de savoir ce que les projets récompensés racontent de leur capacité à résoudre votre problème.

Leur travail pour Sanity est particulièrement parlant. Le brief consistait à exprimer son positionnement de « système d’exploitation du contenu », tout en étant crédible auprès de deux publics : les équipes marketing et les développeurs. Bleed a associé un univers visuel expressif à une structure technique rigoureuse, avec une identité qui se déploie aussi bien dans le produit que dans la communication.

Des publics différents, des attentes différentes, un seul système. Vous voyez probablement le lien avec notre histoire.

Avo Consulting illustre un autre défi. Bleed avait créé sa première identité en 2019, puis l’a fait évoluer cinq ans plus tard, alors que l’entreprise devenait un acteur établi du conseil. Le logo a été conservé, tandis que l’univers graphique s’est enrichi pour refléter une entreprise plus mature, sans lui faire perdre son côté joueur.

Grandir sans devenir interchangeable, c’est une ambition plutôt saine pour une marque.

Ces projets montraient deux capacités qui comptaient pour nous : rendre la complexité compréhensible et permettre à une entreprise d’évoluer en gardant sa personnalité.

Avant de décider à quoi nous devions ressembler, ils ont pris le temps de comprendre qui nous étions

Ce que j’ai apprécié dans notre collaboration, c’est que Bleed a commencé par comprendre notre activité.

Ils ont étudié notre marché et les différents publics auxquels nous devions nous adresser.

À travers les échanges avec nos dirigeants et les sessions de travail communes, ils nous ont aidés à regarder l’écart entre ce que nous construisions, ce que nous pensions communiquer et ce qu’une personne extérieure pouvait réellement en comprendre.

Trois choses étonnamment différentes quand on a passé suffisamment de temps la tête dans le guidon.

Quand la date de lancement approche, cette étape peut être un peu frustrante. On veut du concret sur lequel réagir. Une homepage. Un logo. Quelque chose à montrer en disant : « Bon, là, on avance. »

Mais un design peut être très bien exécuté et répondre à la mauvaise question.

Bleed nous a proposé plusieurs pistes de positionnement, avec, pour chacune, des implications sur les publics que nous allions toucher et les attentes que nous allions créer. Les discuter nous a permis de préciser ce qui comptait, ce que nous pouvions promettre de manière crédible et ce que nous ne voulions surtout pas perdre.

Leur travail avec Selective Music offre un parallèle intéressant. Dans un témoignage publié avec l’étude de cas de Bleed, son fondateur, Mike Herbrik, explique avoir terminé le projet avec une compréhension plus profonde de son entreprise et de sa direction. L’identité s’inspirait de la culture punk du début des années 1990, tout en gardant une présence professionnelle. Elle a notamment été récompensée par le Type Directors Club, l’Art Directors Club et Visuelt.

Une entreprise musicale et une plateforme d’événementiel pour les grands groupes n’ont pas exactement le même brief. Mais aider une équipe à mieux comprendre ce qu’elle est pour mieux l’expliquer aux autres, ça reste utile dans les deux cas.

Sans dévoiler les méthodes de Bleed, c’est là que se trouvait, pour moi, la valeur de leur accompagnement. Ils nous ont guidés vers des conclusions que nous pouvions comprendre, discuter et finalement nous approprier.

Au moment d’aborder l’identité visuelle, nous savions beaucoup mieux ce que nous lui demandions d’exprimer.

Qu’est-ce que les gens comprennent quand ils vous découvrent ?

Présentez Naboo comme une marketplace de lieux et on risque de nous juger principalement sur les adresses qu’on peut y trouver. Présentez-nous comme un logiciel Achats et on cherchera du reporting, des règles de dépenses et des économies avant de remarquer le service qui accompagne chaque événement.

Ces deux lectures sont logiques. Elles partent du contexte que nous avons nous-mêmes donné.

Le positionnement devenait donc un sujet très concret : donner aux gens une porte d’entrée qui leur permette de comprendre la valeur de l’ensemble de l’offre. Un adjectif un peu plus impressionnant n’allait pas suffire.

La conclusion la plus claire était que notre capacité à servir à la fois les organisateurs et les Achats devait être au cœur de notre positionnement. Nous avions parfois abordé ces deux publics comme un problème de communication difficile à résoudre. Ensemble, ils expliquaient pourtant ce qui faisait la valeur de notre modèle.

Cela nous donnait une direction concrète : une seule marque Naboo, avec des points d’entrée différents selon notre interlocuteur.

Un organisateur a besoin de savoir que nous allons lui simplifier la vie et l’aider à réussir son événement. Les Achats doivent comprendre la visibilité, les économies et la cohérence que nous pouvons apporter à l’échelle de l’entreprise. Derrière ces promesses, les deux doivent reconnaître la même entreprise.

Cela clarifiait aussi la place de la technologie dans notre discours. L’IA nous aide à proposer ce niveau de service à grande échelle. Pour le client, le bénéfice doit être tangible : une réponse plus rapide, moins de coordination, de meilleurs conseils.

Nous avions alors une idée autour de laquelle construire : mettre de l’ordre dans le chaos.

Il fallait rendre perceptible l’ampleur de ce qui se passe en coulisses, tout en donnant au client le sentiment d’une expérience claire, humaine et simple à gérer.

D’un coup, le rebranding avait un rôle précis à jouer.

Une belle homepage ne répondrait qu’à une petite partie du brief

L’univers visuel devait porter cette idée dans des situations très différentes. Il devait être crédible dans une présentation destinée aux Achats et donner envie dans une campagne mettant en avant un lieu exceptionnel.

Travailler avec Bleed, c’était leur laisser la place de nous bousculer, puis confronter leurs idées aux réalités un peu moins glamour de l’entreprise.

Est-ce que le système permettait de présenter clairement un produit ? De rendre une slide chargée plus lisible ? Est-ce que nos équipes pourraient s’en servir sans demander à un designer de valider chaque décision ?

Ces questions rendaient aussi nos retours plus utiles. « Je ne suis pas convaincu » laisse une équipe créative jouer aux devinettes. « Je ne comprends pas quelle information est la plus importante sur cette slide » lui donne un problème à résoudre.

Kristoffer a joué un rôle central dans ce travail de traduction.

Il a fait le lien entre l’ambition créative, les contraintes du produit et du site, et les besoins des personnes qui allaient utiliser le système. Maintenir cette cohérence avec des retours qui arrivent de tous les côtés, c’est un sacré travail.

Au terme de ce travail, nous avions une manière plus claire de raconter Naboo, une direction commune pour son identité visuelle et son ton, et un système sur lequel nos équipes pouvaient s’appuyer.

Le travail sur le positionnement rendait les choix de design plus compréhensibles. Le design, à son tour, rendait le positionnement plus visible.

Merci à Bleed d’avoir pris le temps de nous comprendre, de nous avoir challengés sans perdre de vue ce qui faisait notre identité, et de nous avoir aidés à arriver à des conclusions que nous pouvions ensuite porter nous-mêmes. Avec un calendrier pareil, prendre ce temps avait encore plus de valeur.

Nous avions désormais une direction claire et les bases d’une identité à déployer.

Restait un petit détail : faire vivre tout cela sur le site, dans nos outils et dans le quotidien de chacun.

Octobre approchait toujours. Et entre une direction créative validée et tous les supports prêts à être utilisés, il restait encore un peu de travail.

Comment sommes-nous passés d’un PowerPoint sur notre positionnement à un déploiement complet en deux mois ?

À la semaine prochaine.